■機械翻訳も積極的に取り込み事業領域の拡大を図る――東郁男社長に聞く

　翻訳センター＜２４８３＞（ＪＱＳ）は、専門性の高い企業向け翻訳サービスを主力として、通訳や国際会議運営なども展開し、２０１８年３月期業績は売上高、利益ともに連続最高を更新した。売上高は６年連続アジア地域でＮｏ．１になる。翻訳業界では最初の株式上場会社。１９８６年の設立以来、ここまで企業を成長させてきた東郁男（ひがしいくお）社長（写真）は、１８年６月の定時株主総会と役員会をもって会長職に就く予定だが、約２年ぶりに本紙のインタビューに応じて下さった。


■みらい翻訳に出資、メディア総合研究所をグループ化

――１７年１０月に株式会社みらい翻訳（東京都渋谷区）の株式１３％取得と、株式会社メディア総合研究所（東京都渋谷区）の株式１００％取得を発表しました。

　【東社長】　第三次中期経営計画の重点施策は（１）顧客満足度向上のための分野特化戦略のさらなる推進、（２）ビジネスプロセスの最適化による生産性向上、（３）ランゲージサービスにおけるグループシナジーの最大化、と３つあったが、それぞれで成果を上げたとみている。この成果を踏まえて、今期スタートした第四次中期経営計画で新たな取り組みを始めている。こうした中長期の成長に向けた取り組みの一環として、（株）メディア総合研究所、（株）みらい翻訳への出資がある。（株）みらい翻訳は機械翻訳エンジンを開発しており、大株主は株式会社ＮＴＴドコモ＜９４３７＞（東１）だ。機械翻訳については日本最高の技術開発力を持っている。こうした企業と組むことによって、翻訳業務の生産性向上や、翻訳技術の更なる向上につながると期待している。

　また、グループシナジーの最大化についても、株式会社アイ・エス・エス（注：通訳、人材派遣・紹介、国際会議運営などを展開）や株式会社パナシア（注：新薬開発の承認申請資料を作成するメディカルライティング事業を展開）、株式会社外国出願支援サービス（注：外国出願用の特許明細書の作成から出願手続きの支援業務）とのクロスセリングなど、グループ力を発揮できつつあるのではないかと思っている。

■翻訳のニーズ拡大、多様化にも積極的に対応

――機械翻訳を活用した業務展開についてはいかがですか。

　【東社長】　機械翻訳の研究は進めてきていたが、２０１６年にグーグル翻訳の精度が飛躍的に上がり、当社も本格的な活用に向け動き出した。現在、機械翻訳については法人向けの製品として、（株）みらい翻訳の「ＭｉｒａｉＴｒａｎｓｌａｔｏｒ」の販売をグループで行っている。また、八楽株式会社との提携による「ｃｏｍｐａｔｈ」というクラウド型自動翻訳システムも新たな需要に対応できるサービスとして展開しており、実績を上げつつある。

　翻訳の需要は今後ますます拡大し、かつ多様化するだろう。当社も従来は製造業のお客様が中心だったが、サービス業でも翻訳に関する需要が増加傾向にある。また経済のグローバル化進展に伴い、社内文書やメールなど多様なニーズに対応する必要がある。

■コンベンション事業は大きな国際会議を確実にこなし想定以上に

――コンベンション事業は伊勢志摩サミット後の反動減が心配されていますが…。

　【東社長】　コンベンション事業は想定以上に成果を上げている。２０１７年３月期はサミットをはじめとし国際会議が多い年だったことに加え、それまで続けてきた営業努力の成果が連結業績に貢献した。２０１８年３月期はその反動減で減収となったが、大規模国際会議の運営成功は自信になり、（株）アイ・エス・エスの評価も高まった。これからも国際会議で実績を重ね事業を成長させていきたい。

――３月末を基準日として株式分割を行いました。

　【東社長】　マーケットでの流動性アップを意識して実施した。当社の個人株主比率は５０％を超えているが、株式分割を契機により投資しやすい環境を整え、投資家層の拡大を図っていきたい。

――ありがとうございました。

【平山の平山善一社長に聞く】

■人に付いた技術で物づくりを支援する製造請負の優良企業、株式上場で成長に拍車

　平山＜７７８１＞（ＪＱ・売買単位１００株）は製造業の請負、技術者派遣などアウトソーシングの大手。とくに、人材育成に特徴と強みを持ち、日本の物づくりを支え、製造請負優良適正事業社認定制度を第１号で受けている。今年７月の株式上場から半年が経過したところで平山善一社長に近況と展望を聞いた。


■今期の売上１００億円は通過地点、売上５００億円は早そうだ

――製造コンサルティング事業、ファクトリーアウトソーシング事業、人材派遣事業、有料職業紹介事業などを手掛けていらっしゃいます。創業は１９６７年、会社設立は１９９２年で今年７月に上場されました。上場で変化はございますか。

　【平山社長】　上場からまもなく半年となりますが、社内及び対外的な両面で変わりつつあります。上場の目的は、資金は持っていましたから資金調達ということでの上場ではなく、重要視したのは上場することによりステークホルダーから刺激を与えられることで成長に結びつけたいということが最大の目的でした。これまで薄かった社員の業務などに対する緊張感が上場後は明らかに高まっています。対外的には製造コンサルティングを手がけている上場企業が少ないこともあって、上場したことによる認知度の向上でコンサルティングの引き合いが活発化しています。コンサルティングは、当社事業全体の入り口の存在ですからコンサルが増えることにより主力の製造請負（ファクトリーアウトソーシング事業）が増えるという効果に結びついています。成長を加速するという目的のためには上場してよかったと思っています。

――資料を拝見しますと２０１２年６月期に売上が５０億円台に乗せ、今期（２０１６年６月期）は１００億円台目標と４年で２倍の伸びです。かなり、高成長と思いますが、この間、何が要因でしょうか。

　【平山社長】　やはり、安倍政権の誕生で日本経済再生というアベノミクスにおいて日本の物づくりが復活したことが一番大きいと思います。とくに、この間、当社は製造請負比率を大きく高めたことが売上だけでなく利益を飛躍させていることに繋がっていると思います。

――現在の製造請負比率はどのていどですか。また、以前はどれくらいでしたか。製造請負比率アップの背景についてもお願いします。

　【平山社長】　２００８年６月期での製造請負比率はアウトソーシング事業全体の売上の約３６％でしたが、現在（２０１５年６月期）は約８１％です。わが社は『設備と敷地を持たない製造業』を標榜し、『人に付いた技術で日本のもの造りを支援する』ことをコンセプトとしています。この点が当社の一番の強みであり特徴です。『ものづくり力』の高度化のために中核になる生産管理者の育成、さらに、製造現場の改善をワンストップで提案できる体制構築に取り組んできたことが評価されてきたと思っています。現在、豊田研修センターと富士宮研修センターがあります。入社から３年かけて物づくりの基本、ビジネスの基本などを研修、さらに、実際に製造過程の物に触れて品質についての感覚を学び管理者としての総合的な能力を身につけることで製造現場での「改善能力」と、「リーダー能力」を発揮する研修システムです。こうしたことが評価を受け２０１１年に当社は製造請負優良適正事業社認定制度を第１号で取得しています。今後、東北地域に新しく研修センターの建設を計画しています。

――おもな取引先業種と企業名を教えてください。

　【平山社長】　自動車、住宅、医療、ＯＡ機器などの比率が高く、企業先では、ＬＩＸＩＬグループ、ＴＯＰＰＡＮグループ、ＴＯＴＯグループ、テルモグループ、トヨタグループ、リコーグループなどですが、上位企業で売上全体の約７０％です。とくに、これからは航空機関係が有望で実際に商談が来ています。

――今期（２０１６年６月期）の業績と今後の展望、特に、今期売上が１００億円台乗せですが、１００億円台に乗せることで加速することを楽しみにしてよいでしょうか。

　【平山社長】　２０１６年６月期は売上１１．４％増の１００億１７００万円、営業利益１３．６％増の４億３０００万円、純益３０．９％増の２億５３００万円、１株利益１４９．９円、配当は期末一括の３７．３４円（前期も期末一括で３５．２２円）の見通しです。売上１００億円及び２００億円は通過点です。現在、関東地域の売上構成が約７０％、関西以西が約３０％ですが、東北、九州地域、さらに、タイなど東南アジアでの拡大を図って行きます。特に、これからはＭ＆Ａを積極的に活用することで売上の５００億円は遠くない時期に達成できるだろうとみています。現在、営業利益率は５％ていどですが、先ず８％を目指し先行き１０％を目標としています。配当性向は２５％を目標として株主還元に努めてまいります。

――ありがとうございました。

■利回り２．５％、ＰＥＲ１０倍に割安感、中期で仕込み場

　【編集後記】　１９９４年に宇都宮支店の開設を皮切りに関東進出を果たし、次々と大手優良企業との取引を拡大させている。人に付いた技術で日本のものづくりりを支援する、ことをコンセプトに掲げ人材育成にもっとも力を注いででいることが取材で伝わってくる。昨今、日本の物づくり衰退の心配が言われるだけに頼もしい存在という印象を受けた。株価は７月１０日に初値２７５８円に対し同日２７８３円と買われたあとは調整の展開。新規上場銘柄にはつきものの需給関係による調整といえる。その調整は８月の１３８８円を一番底に、１１月の１４９８円で二番底を形成し下値はほぼ確認といえる。利回りは２．５％、ＰＥＲは１０．０倍と中期投資には絶好の狙い場といえるだろう。

■モバイルサイト『Ｊｏｂｅｅ』、６割２０才台、正社員応募に特徴

　社名のピーエイ＜４７６６＞（東マ）には、人財と企業を結びつけ、「人」、「企業」、「地域」を活性化させるという強い思いが込められている。紙媒体とネットとイベントによるブレンド展開により、震災地復興を雇用の面から支える求人メディアとして貢献する。被災地福島県出身の加藤博敏社長に事業にかける思いを聞いた。

――社名のピーエイには、どのような思いが込められていますか。

　【加藤社長】　Ｐｏｔｅｎｔｉａｌ　Ａｃｈｉｅｖｅｍｅｎｔ　Ｍａｘｉｍｉｚａｔｉｏｎという英語の頭文字から採ったもので、人財と企業を結びつけるサービスを提供し、「人財価値」と「企業価値」を最大限に高めることに努めるという思いを込めています。

――どのようなサービスを提供されていますか。

　【加藤社長】　求人広告の提供によって、「人」、「企業」、「地域」を活性化させるベンチャー精神です。とくに、環境変化にいち早く対応する「チェンジ」、先駆者として果敢に挑戦する「チャレンジ」、新たな価値を創造していく「クリエイト」という３つのＣを掲げ、中小企業の課題を知恵とメディアによって解決することのお役に立ち、その結果、当社も収益性の高い企業を目指しています。

――１９８６年（昭和６１年）の設立で、あと４年で３０周年を迎えられます。少し、設立当時のことをお願いしたいと思います。福島県のご出身でいらっしゃるそうですね。

　【加藤社長】　そうです。福島大学を卒業して資生堂に入りました。しかし、経営者になりたいという小さい頃からの思いを捨てきれず、少ない資本でやれる事業ということで広告代理店を資本金１３０万円を苦労して集め新潟で始めました。なぜ、新潟だったかと聞かれれば共同経営者の出身地が新潟だったからです。共同経営者とは２年間一緒にやり、そのあとは一人で立ち上げました。１９９５年頃、アメリカ視察でインターネットによる流通革命やビジネスのやり方が変わると実感して、いち早く求人広告にインターネットを活用したサービスを始めました。インターネットとの出会いが大きかったと思います。１９９８年のアジア通貨危機により求人業界は大きく影響を受け、売上も半分に落ち込みました。事業を縮小しつつもインターネット求人で規模の大きい東京に経営資源を投下し東京に進出。２０００年平成１２年７月に株式を上場しました。

――決算情報でのセグメント（部門別）では、「情報サービス事業」と、「人材派遣事業」となっています。事業内容をかいつまんでお願いします。

　【加藤社長】　２０１２年１２月期の第２四半期（１〜６月）では、全体の売上６億５００万円のうち、「情報サービス事業」が５億４６００万円（前年同期比３８．４％増加）で全体の約９０．２％を占めています。「人材派遣事業」の売上は５９００万円（前年同期比１５．３％減少）で約９．８％と成っています。主力事業は「情報サービス事業」です。

――情報サービス事業の中にいろいろな媒体があるわけですね。

　【加藤社長】　そうです、３部門あります。ひとつは紙媒体の「求人情報誌部門」と、ウエブによる「モバイル求人サービス部門」、そして、「企業販促支援部門」です。新潟県、長野県、福島県の３県において紙媒体の無料求人情報誌『ジョブポスト』、宮城県仙台市ではタブロイド版の無料求人情報誌『仙台ポスト』、新潟県、長野県では顧客店舗の販売情報等を掲載したフリーマガジン『トクッピ』をそれぞれ発行しています。一方、「モバイル求人サービス部門」は、連結子会社のモバイル求人（株）において、モバイルを活用し正社員に特化した求人サービスサイト『Ｊｏｂｅｅ』を運営しています。「人材派遣部門」は、連結子会社の（株）アルメイツにおいて人材派遣事業を行っています。

――足元の状況をお願いします。

　【加藤社長】　震災復興を雇用の面から支える求人メディアとして福島県、宮城県の震災地域はもちろん、隣県の新潟県や長野県においても求人企業様から高い評価をいただいて、たいへん高いシエアを持っています。また、携帯ユーザのスマートフォンやタブレットフォンへの移行が急増している中、スマートフォン向けプロモーションの強化にいっそう取組んでいます。『Ｊｏｂｅｅ』の利用者の約６割は２０代を中心とした若年層という特徴と正社員を中心に応募の多い実績を踏まえ、生命保険会社、スーパー、小売業、引越し・宅配などの運輸業、飲食関係の有名大手、上場企業様にも多くのご利用をいただいています。

――このところ、紙媒体はネットに押されています。今後の紙媒体についてはどのようにお考えですか。

　【加藤社長】　紙媒体の利点は、求人関連誌でも販促関連誌でも手にとって一覧できる強みがあります。とくに、「近くにいるエリア」の情報を「直接本人」に届けられる点も優れています。一方、スマホ、モバイル媒体は「リアルタイム性」、「検索性」、「関連性」に優れ、「ケータイ番付で人気トップクラス」、「ｉＰｈｏｎｅのアプリでは「転職」のカテゴリーで２位」とスマホ、モバイルでは強みがあります。とくに、スマホ、モバイルサイトへの投資を積極的に行っております。したがって、当社は今後も紙とネットと、そしてイベントによるブレンド展開によって、応募効果を最大限に高めていきます。

■東北地域では高いシェア誇る、モバイルでも強さ抜群

――東北のご出身ということでは、やはり、東北地域への思いは強いでしょうね。

　【加藤社長】　東日本大震災では多くの犠牲者を出し、今もたいへんな苦労が続いています。やはり、東北の復興なくして日本の再生はないという思いです。当社社員も生きるか死ぬかの厳しいところを経験しています。大変でしたが、社内には「やらなくては」という熱い思いが感じられます。被災地域の雇用促進、産業復興、さらに、地域に密着した求人情報サービスを展開強化し地域に貢献します。昨年の８月に仙台市に、そして今年７月に盛岡市にそれぞれ営業所を開設し東北での事業エリア拡大に取組んでいます。信州大学学生が運営するサイトとのコラボや、住宅情報の新サービス、地元街おこし支援など地域とのかかわりもいっそう強化しています。今後、首都圏をはじめ関東、北信越、そして東北エリアを広くカバーできる媒体としての強みを発揮して当社の企業価値向上に取組んで参ります。

――ありがとうございました。

★遺族の流す「一雫の涙」（ＴＥＡＲ）を和らげる

　「感動」による葬儀で、心から「ありがとう」といわれ、高成長を続けるティア＜２４８５＞（名２）。ブランド力のアップに伴い中部、関西地区から「関東」への展開を計画している。「一雫の涙を和らげる」思いを社名に込めたティア。創業者である冨安徳久社長に「葬儀ビジネスへの熱い思い」を聞いた。

――本社のある名古屋をはじめ中部地区では高い知名度とお聞きします。全国の投資家の皆さんに、まず、社名についてお願いします。「ティア」には、どのような思いが込められていますか。

　【冨安社長】　ティアという社名は、英語の涙を意味します。正しくは「ＴＥＡＲ'Ｓ」なのですが、「Ｓ」をつけた複数形にしないのは、あくまで「一雫（ひとしづく）の涙」という意味を込めているからです。愛する家族の突然の死に直面されたご遺族の精神的なショックは計り知れないほど深く悲しいものです。残されたご遺族の悲しみ全てを癒すことは出来ませんが、「一雫の涙だけでも和らげてあげたい」という想いを込めています。私が葬儀業に携わった３０年前は、ご遺族の心痛を無視するどころか、足許に付け込んで商売する風潮がありました。私は、旧態依然の業界を変革することを社会的使命として「ティア」を創業しました。日本で一番『ありがとう』と言われる葬儀社になること、そして、全国初のデファクト・スタンダード（業界基準）としてのセレモニーブランド『ティア（ＴＥＡＲ）』の確立を目指しています。さらに、当社は、社名への想いと同じように「コーポレート・カラー」にもこだわっています。

★「ティア・ブランド」と「紫のコーポレート・カラー」で関東進出へ

――どのような「色」ですか。

　【冨安社長】　名刺をご覧いただく通り「紫」色です。会社案内資料など、目につくものは、ほとんど紫の色で統一しています。中部、関西地区の葬儀会館を展開する上で、「紫」色の葬儀社＝ティアというイメージを確立する大切な戦略的な意味を持っています。

――なぜ、「紫」色ですか。

　【冨安社長】　若い頃、葬儀社でアルバイトをしていたころ、仏教会で地位が二番目に高い僧侶の袈裟が紫色だったことが印象に強く残っています。将来、葬儀社を創業したら「紫」色を前面に出した会社にしようと決めていました。

――早くから、このお仕事を目指していらしたのですか。少し、ご経歴をお願いします。

　【冨安社長】　私は、１９６０年（昭和３５年）に現在の愛知県豊川市で果樹園農家の長男として生まれました。大学の入学式直前に葬儀のアルバイトに感動して、１８歳で葬儀業界に入りました。小さい頃から、祖母にどのような職業でもよいから世の中で役立つ人になりなさいと言われ続けていたことも影響しています。葬儀で悲しみに沈んでいる遺族の方の気持ちを少しでも和らげてあげられる仕事はこれだ、私の仕事は葬儀をやることだと、そのときに心に決めていました。最初は山口県の葬儀社に勤務、父親の病気のため愛知県に戻り東海地方の大手葬儀社に勤めました。天職と決めていましたから夢中で働き、店長もまかされました。しかし、生活保護者の葬儀を切り捨てる会社の方針に納得できず、独立を目指し、１９９７年（平成９年）にティアを設立しました。３７歳でした。２００６年にセントレックスに上場、中部圏初の葬祭上場企業となり、２００８年に名古屋証券取引所２部へ市場を変更しています。

――「日本で一番、ありがとうと言われる葬儀社」を目指すという、お話です。少し、具体的にお願いします。

　【冨安社長】　ティアの葬儀は、ご遺族の方に心から「ありがとう」と言っていただける、「感動」を基本としています。葬儀において、「感動」とはどんなことだろうと思われるでしょう。通常の葬儀ではマニュアルに従って進められます。当社の場合は、故人がどのような日々の生活を過ごしておられたか、どのような人柄だったか、どのような生活習慣を持たれていたかを知ることに努めています。たとえば、ある故人の方の場合、毎日、馴染みの喫茶店でモーニングに行かれる習慣のあることをご家族の会話から知り、葬儀の日に喫茶店にお願いし、モーニングセットを用意してもらい、お供えさせて頂きました。ご遺族の方には「そこまで気をつかってくれるのか」と喜ばれ、感動していただきました。感動の気持ちがこもった「ありがとう」といわれることが当社の基本です。決して自分たちの都合ではなく、ご遺族の気持ちを汲むことのできる社員が多くいることが当社の最大の強みです。「感動」は強く心に残り、リピータに結びつきます。

――現在、葬祭会館はいくつお持ちですか。

　【冨安社長】　今年９月末で名古屋市を中心に愛知県で２８店舗のほか、大阪府門真市に１店舗を直営店として運営しているほか、大阪府に８会館、和歌山県に１会館、三重県に２会館、岐阜県に６会館、愛知県に５会館をフランチャイズ展開しています。店舗はドミナント展開が基本です。

――それは、なぜですか。

　【冨安社長】　日本の社会で少子高齢化が進んでいるためです。故人様は高齢で亡くなる場合がほとんどですから、葬儀に参列される方も高齢の方が多くなる傾向にあります。当然、できるだけ生活圏に葬儀会館があることが利便性の面で重要です。このため、豪華な葬儀会館より、それほど規模は大きくなくても人口密度の高い地域にドミナント方式で展開しています。投資額を抑えて早く回収することに経営の主眼を置いています。

――料金体系にも特徴を打ち出されているようですね。

　【冨安社長】　そうです。普通一般に商売というものは値段・価格は消費者が判断して決めるものです。しかし、ティアを創業したころの葬儀は、遺族の悲しみのなかで業者の一方的に近い形で価格が決まっていました。当社は設立当初から葬儀価格を明示しており、生前見積りも推奨しています。また、当社は入会金１万円のみで、月々の掛け金や年会費は不要の独自の会員制度「ティアの会」を設けています。会員の方には葬儀に関する様々な特典が受けられる制度で、会員数は今年９月期末で１７万人を超えています。

――「日本一ありがとうといわれる葬儀社を目指す」という、お話です。当然、中部、関西以外にも展開をお考えですか。

　【冨安社長】　考えています。関東に進出したいと思っています。社員の力も充実してきましたし、ブランド力もついてきました。関東進出の機は熟したと思っています。近い将来、出店する計画です。ただ、関東進出に際しては、葬儀会館「ティア」を出店しますが、早期にブランドを確立するためには、徹底したプロモーション（宣伝）活動が必要であると思っています。現在、「ティア」というセレモニーブランドをどのように打ち出していくか詰めの検討を行っています。

――葬儀件数はどのくらいですか。

　【冨安社長】　今年９月期で６０２１件（２０１０年９月期は５８６７件）です。日本一「ありがとう」といわれる葬儀社の企業理念が評価され、年々、件数は増えています。たとえば、４年前の２００７年９月期の３６８０件に比べ約７割の増加です。

――今期（２０１２年９月期）の見通しをお願いします。

　【冨安社長】　売上は１０．１％増の８６億２０００万円、営業利益６．０％増の７億７９００万円、純益１３．０％増の４億円、１株利益１７５．５円の見通しです。配当は年３０円を予定しています。これからも、死亡者数は３０年間に亘り増加すると予想されています。当社は葬祭ビジネスに特化した経営に取組んでいきます。

――ありがとうございました。

■グループ挙げての全国規模の『熱狂的ファンづくり』快調に進む

　寿スピリッツ＜２２２２＞（ＪＱＳ）は、今や、小樽洋菓子舗の『ルタオ』は、地元ではもちろん、通販での売上拡大も目覚しく、全国的に知られる人気商品に育っている。北海道から九州までのグループ企業において、「地域限定の有店舗と通販」でのビジネスを展開する同社独特の経営。そこには、常に、「熱狂的なファンづくり」に取り組む、河越誠剛社長の熱い思いがある。

■小樽洋菓子舗の「ルタオ」が牽引的な存在

――貸借対照表を拝見しますと、第２四半期（４〜９月）末での土地勘定が前３月期末に比べて３億円弱、増えていますが。

　【河越社長】　今年５月に、北海道小樽市朝里で２億２７００万円で６８９５坪（約２万２７５３平方メートル）の土地を購入しました。小樽インターチェンジからひとつ手前の朝里インターの近くにある場所です。小樽は土地の狭いところで、まとまった土地を手当てすることは難しいだけに、たいへんラッキーでした。やや、斜面部分も含まれていますが、坪当たり約３万円台で購入できました。

――どのような利用をお考えですか。

　【河越社長】　小樽洋菓子舗「ルタオ」のブランドは、お陰さまで全国的な人気をいただくまでに育っています。通信販売も着実に伸びています。長期的な展望として、お菓子の枠を超え、様々なアイテムで生活シーンを提案する『地域限定のライフスタイルブランド』を目指し、次なる成長ステージの発信基地として活用したいと思っています。

■当社グループの経営理念：「喜びを創り喜びを提供する」

――「熱狂的ファンづくり」を打ち出されていますね。

　【河越社長】　当社グループの経営理念である「喜びを創り喜びを提供する」という行動指針を言い現した標語です。たとえば、『ケイシイシイ』では、今年６月、ルタオ本店においてルタオ１２周年記念でご招待会を開催し２日間で１２５名のお客様においでいただきました。『寿製菓』では、お菓子の壽城において「銘菓とち餅」の原料となるモチ米の生産者と、毎年、田植え、稲刈り交流会を開いています。また、因幡の白うさぎ一座と題し、ふるさとの神話「因幡の白うさぎ」を伝えるため、県内の養護施設、幼稚園を訪問しています。このほか、『九十九島グループ』、『但馬寿』などにおいても地域のみなさんに喜んでいただき、ファンとなっていただく、いろいろなイベントを開いています。もちろん、定時株主総会後の株主様との懇談会も好評をいただいています。今年は、当社グループのパティシエ３名の実演によるオリジナルデザートが大好評でした。

■２年後には通販売上３０億円突破を目指す

――グループ企業は全国的ですね。

　【河越社長】　そうです。製造子会社５社、販売子会社１１社でグループを形成しています。北海道から九州まで、全国を網羅する販売プラットホームと製造拠点を活用して、「地域限定ブランド」を創造する連合体です。地域限定の有店舗と通販で全国展開するビジネスモデルです。こうした展開は当社グループだけだと思います。１１年５月には、新しい通販システムが完成します。これによって、通販の強化をはかり２年後には通販売上３０億円突破を目指しています。

――足元の業績についてお願いします。今年は猛暑の影響が消費全般に強く現れたようです。御社にはいかがでしたか。

　【河越社長】　７，８月の猛暑と９月になっても残暑が続いたことが響きました。北海道も非常に厳しい暑さでした。さらに、昨年の９月は大型連休の効果もあった反動も出ました。通販、百貨店の催事販売も苦戦しました。第２四半期（４〜９月）は前年同期比、０．５％減収、２７．６％の営業減益でした。

――今３月期、通期見通しはいかがですか。

　【河越社長】　『ケイシイシイ』では、新商品で１２周年記念スイーツ、「ヴェネチア・ランデヴー」を発売し５〜７月の３ヶ月間で１０万個を売り上げるなど好調です。５月にはルタオ札幌店の全面改装を行い効果も現れています。『寿製菓』は、山陰地区において「白ウサギフィナンシエ」の販売促進、「お菓子の壽城」の集客増加の効果も現れています。『販売子会社１１社』においては、交通機関を中心に主力製品の専用什器展開に努めています。特に関西地区では新商品「神戸バニラフロマージュ」が好調で、主力商品の「神戸クリームチーズケーキ」のモンドセレクション金賞受賞のＰＲ展開効果もあります。『九十九島グループ』においても、主力製品「九十九島せんべい」、「はなかご」も、モンドセレクション最高金賞ダブル受賞の効果も出ています。『但馬寿』では、遊月亭の「黒豆茶」の認知度アップで通販が好調です。こうした効果で、今３月期は売上３．０％増の１９２億９０００万円、営業利益は８．９％減の１６億２０００万円、１株利益８１．９円、配当は年２５円の見通しです。

■来年４月頃、小樽にルタオ店舗としては最大規模の新しいコンセプトの店舗をオープン

――朝里での新店舗計画のほかに、来年は店舗で新しい動きはございますか。

　【河越社長】　早ければ来年４月頃、小樽にルタオ店舗としては最大規模４２０坪の新しいコンセプトの店舗をオープンします。これまでの北海道・小樽のイメージとは違った、新たな価値観をルタオがプロデュースし、さらなるファン層の拡大にむすびつけたいと思っています。また、６月にリニューアルされる新千歳空港への出店も視野に入れ、売場シェア拡大を検討しています。

――ありがとうございました。

■うかい：大工原正伸社長に経営への思い聞く

　うかい＜７６２１＞（ＪＱ）は、和食と洋食レストランを八王子、都内、横浜の３地区において合計１１店舗展開する。最大の特色は、すべての店舗において、「味・器・建物・借景・接客・居心地」などが一体となった物語性を持ち、顧客に「驚きと感動と満足感」を与え、リピーターの多いこと。９月に都心オフィス街の中心地・丸の内に出店した「ＧＲＩＬＬうかい」は出足好調。料理長、総料理長を経て開発担当の責任者として店舗開発にも携わり、０９年６月に社長に就任した大工原正伸社長に経営への思いを聞いた。

■料理も建築も一つの皿の中で表現する世界観は同じ

――２００９年６月２５日に社長に就任されました。料理の世界にお入りになったきっかけなど、少し、社長さまのご経歴をお願いします。ご出身はどちらですか。

　【大工原社長】　長野県です。料理人になるきっかけは、学生時代アルバイトで皿洗いをやっていたことがこの業界に入るきっかけとなりました。その後縁があって、「うかい」に入社して、とくに、『利は人の喜びの陰にあり』という、会社の基本理念に接して、人生観が変わりました。以来、「会社にかかわるすべての人々を大切にし、そして、そのすべての人々から大切にされる企業」であることに役立ちたいという強い思いで歩んできました。もともと、これと思ったら、打ち込む性格もあったと思います。学生時代は剣道、バイク、車などにも熱中しました。

――もちろん、最初は「料理」のお仕事からですね。

　【大工原社長】　そうです。ですから料理について徹底的に学び、研究しました。その後、料理長、総料理長を経て店舗開発の担当部長として箱根ガラスの森美術館の立ち上げに携わりました。創業者の鵜飼貞男氏から「１万平方メートルの皿に美術館という君の料理を表現してみないか」と無謀とも思える提案に当初はとまどいもありましたが、料理も建築も一つの皿の中で表現する世界観は同じだと気付き、それ以降は開発事業部長として新店舗の開発に従事して参りました。そして管理本部長、専務として経営に携わるようになり、昨年、社長に就任いたしました。

――料理の現場から開発、管理まで隅々まで熟知されているということで、お客さん、従業員、株主、投資家のみなさん、楽しみにされていると思います。この半年で、おやりになったことはどのようなことですか。

　【大工原社長】　「ウカイリゾート」を７月末に閉鎖し、８月には平成２２年日本橋への新規出店の計画を取りやめましたが、９月には新業態の「ＧＲＩＬＬうかい」を丸の内に出店いたしました。閉鎖、取り止めなどありましたが、将来を見通した戦略的決断によるものです。

――長く、開発事業を担当されていたということですが、料理に対する基本的なお考えはどのようなことですか。

■うかい料理のこだわり…

　【大工原社長】　「美味しい料理」というのは味だけで成り立っているのではありません。そこには心のこもった料理と共に器もあり、居心地のよい食空間があり、接客はもちろんのこと、その店舗において庭や建物、借景にいたるまで全て一体にならないとお客様に驚きや感動、ましてや満足を与えることはできません。私共の使命は、店に足を一歩踏み入れていただいた瞬間からお帰りになるまで満足していただくことです。最初から最後まで完結されたものでなくてはいけません。文章で言えば「起・承・転・結」だろうと思います。

――意外だったことは、たとえば、洋食のうかい亭において、お肉の後に日本茶がでたことです。しかも、まったく違和感のない味です。「組み合わせの妙」といいますか、お茶ひとつにしても、最適な味、素材にこだわっていらっしゃるということが伝わってきました。

　【大工原社長】　うかい料理において非常に大切なこだわりです。お茶だけでも７種類の中から、選んでいます。このほかにも肉、野菜、魚介類など、すべて、自分たち自ら産地に出かけて手当てしています。素材にはこだわっています。

――投資家の目線でお聞きすれば、コスト高が心配ではないかと思います。このような経済情勢ですから、原価引き下げも必要となるのでは。

　【大工原社長】　当社は「和食事業」において３業態、「洋食事業」において新業態のグリル料理を含めて３業態、１２　月現在で飲食事業は独自性を生かしつつ合計１１店舗あります。和食、洋食が共同で仕入れ、食材開発を生産者の方々と一緒にすることにより、スケールメリットのある計画的な発注が可能となります。　生産者にとっても計画的に生産できることで、より良いものをより安く作ろうという気持ちになっていただけて結果的にコストダウンにつながります。

■『１００年続く店づくり』本物だけが持つ『オンリーワンの店作り』を大切に

――出店に当っての基準はどのようなことですか。

　【大工原社長】　ひとことで言えば、「歴史と文化があり物語性のある場所」です。ビルの中への出店であっても同じです。当社は、大きくは八王子、都内、横浜の３地区で店舗を展開しています。９月にオープンした「ＧＲＩＬＬうかい」はビルインのレストランですが、日本のオフィスの中心地であり、歴史ある場所でもあります。それぞれの歴史のある場所に、私共うかいでは、店舗理念として「１００年続く店づくり」を掲げているように流行に流されることなく、その土地の歴史や文化を踏まえて各々異なるコンセプトで作り上げています。地方から歴史ある建物を移設したり本物だけが持つオンリーワンの店作りをすることを非常に大切にしてきました。

――予定されていた日本橋は歴史があると思いますが。中止されたのはなぜですか。

　【大工原社長】　日本橋は文句なく歴史のある場所です。しかし、現在の経済情勢や流れなどを考え合わせると、今は、その時ではないと判断し既存店の注力と新店・丸の内に全力投球すべきと考え決断いたしました。

――出足はいかがですか。合わせて、全体の月次売上状況もお願いします。

　【大工原社長】　まずは新店「ＧＲＩＬＬうかい」については、お陰さまで、非常に順調に推移しております。全体的なことを申し上げれば、外食は景気に対し、若干のズレを生じています。昨年は、リーマンショックがありました。その時でも、０８年１１月は、当社の月次売上としては最高を記録しました。現在は景気悪化の影響が現れています。今年１０月の売上は対前年比で９７％、１１月は９４％でした。しかし、申し上げたように、昨年１１月は過去最高数字でしたから、今年の１１月が落ちるのはやむを得ません。全社的なコスト管理の取り組みで利益面については、既に、昨年１１月並みとなっています。さらに、１２月には組織変更も行い、企業価値のさらなる向上に取り組んでいます。

――どのような変更ですか。

　【大工原社長】　新たに、「経営企画室」を加え「営業推進室」「危機管理室」の三本柱によって各事業所の連携を一層深める体制といたしました。各事業所が連携して展開していくことをより一層明確にした取り組みで行くためです。

――お店を拝見して、ステイタスが高いと思います。たとえば、株主さんに、「うかいゴールドカード」を持っていただくといったことはいかがですか。

　【大工原社長】　今後の検討事項の一つとして考えてはおりますが、今は店舗によって「予約」が大変難しいという状況であります。急な予約を取りたいという要望が多く聞かれる中で、特定の会員のお客様に対してどのようなサービスができるかをこれから熟慮して株主の皆様のご期待に添えるよう魅力ある企業として努力して参ります。

――ありがとうございました。

■ひらまつの平松宏之社長に経営への思いを聞く

　ひらまつ＜２７６４＞（東２）は『ひらまつ』ブランドの高級フランス料理店を、東京を中心に札幌から博多まで２５店舗展開。０９年９月期は４１．４％の営業増益で大幅増配した。不況どこ吹く風の絶好調ぶり。１０年９月期も２ケタ増益見通し。売上だけでなく利益も含めた「月次決算」を発表し、株主をはじめ全てのステークホルダーに安心感を与える、『安心こそがブランド』の経営を展開しているためだ。著名なシェフであり創業者である平松宏之社長。「私の人生観の基本は《個の表現》ですと強調。経営への思いを中心に聞いた。


■高級フランス料理専門では唯一の上場企業

――『ひらまつ』ブランドの高級フランス料理店を展開されていますが、上場されているのは御社だけでしょうか。

　【平松社長】　そうです。高級フランス料理専門では当社が唯一の上場企業です。２００３年３月にジャスダックに上場、２００４年からは東京証券取引所第２部市場に上場しています。次は、早い時期に東証１部への上場を目指しています。

――上場された目的はどのようなことでしたか。

　【平松社長】 株主様は、同時に、当社のお客様でもあるという考え方です。「個人」という存在をわれわれは大切に捉えています。ひとりひとりの方が顧客であり、ワン・オブ・オーナです。その方々を大切にすることが当社の発展につながります。このことに確信を持ち、経営の基本に置いています。株主様への優待制度も厚く、所有５株で２０％の割引です。これは社員がレストランを利用する際の割引率と同じです。現在、約７５００名の株主様がいらっしゃいます。大切な株主様であり、大切なお客様であり、当社の発展の基礎となっています。

――経済環境はたいへん厳しい状況です。そのなかで先ごろ業績の上方修正をされました。内容を概略お願いします。

　【平松社長】　０９年９月期の連結と個別を上方修正しました。連結で申し上げれば、売上高を１億２００万円増額の１０１億７６００万円（０８年９月期は９８億６７００万円）、営業利益も１億４６００万円増額の９億６６００万円（同７億１００万円）としました。配当は当初、年１００９円と申し上げていましたが、年１５８８円（０８年９月期７９６円）と、配当についても増額としました。当社は株主様への利益還元を経営の最重要政策の１つとして位置づけています。成長のための設備投資、企業体質強化のための内部留保を勘案しながら、業績に裏づけられた成果の配分として、《総還元性向３０％》を目標とした積極的な配当を基本としています。０９年９月期の総還元額は５億７７００万円となり、総還元性向は１０８．０％となります。今後も総還元性向３０％を目標として自己株式取得を行ってまいります。

■ほかにはない、利益まで明確にした月次決算

――以前から、ぜひ、お聞きしたいと思っていたのですが、「月次」決算をおやりになっています。どのようなお考えからでしょうか。

　【平松社長】　売上だけなら発表されている企業はあると思います。しかし、利益まで明確にした月次決算はほかにはないと思います。正直、実施するに当っては勇気が必要でした。しかし、最近の社会経済情勢は変化が激しく不透明で株主様、お客様、そして社員たちもたいへん「不安」な心理状態です。このような時こそ１日でも早く数字を明らかにして安心感を持ってもらいたいという考えからです。四半期決算では遅すぎます。人は、ものごとの姿が見えないことが一番不安です。良くても悪くても、ありのままの姿を見せることが「安心感」につながり、「信頼」にも結びつくと思っています。

――ガラス張り経営ですね。

　【平松社長】　そうです。『安心』こそが当社の一番大切なキーワードであり、まさにブランドを意味します。ブランド品が売れるのも安心感があるからです。当社のレストランはもちろんですが、会社自体を「ブランド」と捉えた経営方針です。

――月次決算は重要な「安心ブランド」だと思います。ほかには、たとえば、店舗戦略などはいかがでしょうか。

　【平松社長】　店づくりは「あせらず」「急がず」が基本です。決して、急いで同じ形のチェーンをつくることはしません。当社では横の展開としてレストランブランドを作り、縦の展開として各ブランド内でそれぞれのレストランを作ってきました。横かける縦で、会社全体を成長させる考え方です。これにより各ブランドの価値を減殺することなく、成長してきました。現在では次のステップとして、ブランド内の各レストラン（ブティック）におけるブティックポートフォリオの確立を推進しています。同一ブランド内の各レストランにおいて、６割とか７割は同じメニュー、味であっても、後の３割、４割はその店の個性を大切にしています。社員たちが個性を発揮し、自己表現する場所である、というのが店に対する基本です。人が育ってから店ができるのです。スピードは遅いかもしれませんが、今は、札幌から博多まで個性があり、それぞれが《自己表現》をする２５店舗が活躍しています。社員たちが安心して個性を発揮できる環境を整えることで、お客様にとっての安心感につながり、このことが不景気の中でも良い成績を上げることにつながっています。

――関西圏には店舗がまだのようですが。

　【平松社長】　そうです、まだです。『ひらまつ』が東京ブランドではなく、日本のブランド、あるいは世界のブランドとなった時に展開を考えたいと思います。日本ブランドとなった時に関西で受け入れてもらえると思っています。石川県の金沢には来年春、オープンを予定しています。

■売上１００億円、１部上場も通過点

―０９年９月期の売上は１００億円台乗せです。当然、通過点と思いますが、今後についてはいかがでしょうか。

　【平松社長】　売上１００億円は通過点です。しかし、１００億円は経営的にはポイントです。たとえば、本部経費の負担の比率が低くなるなど経営に余裕が増します。規模のメリットが発揮できます。これから売上１５０億円までは速いと思いますし、利益の出る時期です。私は５年単位で経営を考えています。《人つくり》が基本ですから３年では短いと思います。しかし、１０年は長すぎますし、仮に、１０年先がイメージできるような会社ではだめだと思っています。１０年先を言うことは風呂敷を広げるのと変わりません。

――冒頭、東証１部のお話がありましたが。

　【平松社長】　売上高１００億円、当期純利益５億円を常にクリアし、３年以上継続すれば、おのずと１部上場は見えてくると思います。もちろん１部上場が目的ではなく、これも一つの通過点に過ぎません。しかし、株主様、お客様、社員たち、業者の方々全てに安心感を与えることになりますし、日本全国にレストランを作っていく上で資金調達なども重要になりますので、目指すべき通過点だと認識しています。

――フランス料理の世界にお入りになったのは、どのような思いからでしたか。

　【平松社長】　私の人生観の基本は「個の表現」です。学生時代は学生運動に没頭して自分自身を表現することにエネルギーを注ぎました。社会人になるにあたり、自分自身を表現できる仕事はなんだろうと考えて「料理」に行きつき、料理界に入りました。その後、２６歳でフランスに渡り修行して２９歳で帰国、社員２人と２４席のレストランを始め、今日、５００人以上の会社に成長しました。開業時のメンバーは今も一緒にやっています。『ＡＳＯ』ブランドの阿曽を始め、それぞれの店で活躍しています。

■『今、目の前にいる人を喜ばすこと』を追求

――レストランの世界では辞めて行かれる方も多いのでは。

　【平松社長】　飲食業界は一般的にそうですね。しかし、当社では辞めて行く人はほとんどいません。その理由は、当社の理念にあると思います。より人間的な会社であるために、社員の各々がひとりひとりの違い、個性を認め合い、自分自身を表現することに全力を傾けています。当社には競争原理は存在しません。また、マニュアルもありません。マニュアルは人をロボット化します。そして、共通の目的である「今、目の前にいる人を喜ばすこと」を追求しています。目の前にいる人は、お客様に限らず、業者の方や、となりにいる社員も含まれます。これこそがサービス業の基本姿勢だと考えています。これが当社最大の強みです。

――締めくくりに個人投資家の皆さんにメッセージをお願いします。

　【平松社長】　株主様、お客様、社員たち、そして会社の内部留保を大切にする。この４つを基本として今後も進化してまいります。最近「ワインプライス革命」を始めました。一見、安売りのように見えるかもしれませんが、流通のしくみを改善し、適性かつ正当な価格でワインをご提供するものです。このように、常にお客様の立場に立ち、レストランのポテンシャルを最大限に発揮すべく、工夫し考え、取り組んでまいります。一人でも多くの方々に株主としてご参画頂き、レストランでお会いできる日を心よりお待ち申し上げております。

――ありがとうございました。

岩本眞二社長に「経営への思いと取り組み」を聞く

雑誌・ネット・携帯の３媒体で
若い女性向けファッション商品を販売

　スタイライフ＜３０３７＞（ＨＣ）は、２０、３０歳代の女性中心に衣料、雑貨などのファッション関連品を「雑誌」、「インターネット」、「携帯サイト」の３つの媒体で販売。衣料・アクセサリー小売のマーケットは伸び悩んでいるが、このうち「ｅコマーズ」は拡大傾向を続けている。同社は"ファッション"と"ビューティー"をキーワードに「ｅコマースのリーディングカンパニー」を目指している。商社出身の岩本眞二社長に「経営への思いと取り組み」を聞いた。

■学生時代から企画が大好きで学生ベンチャーも手がける

――社長様は、商社のご出身だそうですが。

岩本社長　そうです。双日（旧ニチメン）の出身です。

――商社を選ばれたのは。

岩本社長　学生の頃からビジネスを企画して創るのが好きで、学生ベンチャーも手がけました。しかし、学生時代の活動は所詮、同好会的なもので、大きくて本格的なものをやってみたい、そのためには商社ならできると思いました。

――いかがでしたか。

岩本社長　結局は組織が大きいために歯車にすぎないことを身にしみて味合わされました。いろいろな企画を出したもののやらせて貰えませんでした。それならばと、論文に切り換えて提出し５万円の賞をもらったことがありましたが、しかし、企画が形にはならなかった。当時の上司に言われたことは、「１０年早い」でした。この言葉で、もういいと自分に言い聞かせ、ひたすらアイディアをため込むことに専念して、ちょうど入社１０年目の４月１日に企画書を社長に送りました。

――直訴の心境ですか。

岩本社長　そうです。社長の顔は入社式の時と、そのほかにもう一度見た程度です。思い切って直訴ですね。でも、私なりに考えはありました。下から上へは、なかなか話が通りません。しかし、サラリーマンは上には弱いのですから、それなら上から行ってみようということです。思惑通りというか（笑）、ともかくやらせてもらいました。

――どのような内容でしたか。

岩本社長　輸入雑貨を扱う企画でした。当時、わたしは、電子情報本部に籍がありました。本来は雑貨を扱う営業本部のやる内容だったと思いますが、内外価格差が言われていた時期でしたから、この点に目をつけた企画でした。テレビショッピングもやりましたし、それこそドブ板営業で必死に頑張りました。売り上げも増え成績が上がったことで、おもしろい奴がいるということになりました。

――当然、続きのあるお話でしょうね。

岩本社長　そうです。次は、この会社の前身にも当るのですが、新会社設立の企画です。先ほどの話で一応成功したので、今回は取り敢えずやってみろという事で許可が出ました。そして、１９９７年にニチメンメディアを設立し、翌年３月に若年女性向け通販雑誌『Ｌｏｏｋ！ｓ』（ルックス）を創刊しました。しかし、ｅコマースを本格的に始動させる段階で増資を予定しておりましたが、当時、商社も大変厳しい時代で会社からの増資は難しく、また、銀行からも借入できない状況でした。しかし、やりたい一心で、今にして思えば諦めなかったのがよかったと思います。先輩に相談したらベンチャーキャピタルの存在を教えてくれました。１０社回ったら、なんと９社までＯＫで、さらに、ベンチャーキャピタルから評価されたビジネスモデルということで、会社からも出資を受けることができ、ｅコマース事業を本格的にスタートすることができました。

――お話をうかがっていますと、ご商売が心からお好きな印象です。家系がご商売だったのでしょうか。

岩本社長　父は、もとは役人でした。最後は独立して商売を始めましたから父の背中を見ていたのだと思います。それに、大阪の出身ですから商売の空気には馴染んでいたと思いますね。

――お父様からは会社を創るときに、何か言われましたか。

岩本社長　「よく考えるように」とは言われましたが、反対はされませんでした。

■好きな言葉の「諦めなければ奇跡が起きる」を心に厳しい試練も乗り切る

――先ほど、「諦めなかったのがよかった」とおっしゃっていましたが、お好きな言葉としても・・・・。

岩本社長　そうです。成功するには諦めたら駄目。「諦めなければ奇跡が起きる」と思っています。この会社の立ち上げ、事業を軌道に乗せるまでの過程でも資金繰りなどで大変苦労しました。しかし、諦めなかったのがよかったと思っています。特に、そのことを強く意識したのは、数年前に富山県の女子中学生が当社を見学訪問され、「何か、送る言葉をください」と言われ、とっさに、「諦めなければ奇跡が起きる。」という言葉がひらめき、なにごとも諦めてはいけないと話したことです。その後、これが私自身の座右の銘となりました。

――もう一度、設立当時のお話にもどりますが、前身のニチメンメディアから現在に至る道程を少しお願いします。

岩本社長　２０００年５月にニチメンメディアのネット事業部門が分離独立してスタイライフを設立しました。資本金３億３０００万円でした。その年６月に若年女性ファッション衣料を中心に通販を行うインターネットショッピングサイト『Ｓｔｙｌｉｆｅ』を開設。２００２年にニチメンメディアを吸収合併、さらに、携帯電話の公式サイトにショッピングサイト『スタイライフ☆Ｌｏｏｋ！ｓ』を開設し、現在の雑誌、インターネット、モバイルにおける自社通販メディアを柱とするネット通販会社になりました。そして、２００６年に大阪証券取引所ヘラクレスに株式を上場、現在に至っております。

――ネットでの衣料品を手がけられた背景はどのような点でしょうか。

岩本社長　当時、アメリカでは、ｅコマースでアマゾンが出始めた頃でした。私のそれまでの体験において、商談の際、消費者の気持ちではなく担当者の気持ちや気分ひとつで決まってしまうことに疑問を持っていました。もっと消費者の気持ちを反映したものでなくてはいけないと思っていましたので、ｅコマースに触れたときにはこれだと思いました。

――しかし、当時はまだインターネットはまだそれほど普及していなかったのでは。

岩本社長　そうです。まだインターネットの普及は５％程度だったと思います。しかも、インターネットに接続すれば１分で１０円など、従量課金される時代でしたので、商品情報にお金を払ってくれる商品でないとダメだと考えました。また、アメリカでは価格比較サイトも台頭していました。これを見ていますと、価格競争の消耗戦になる心配がありました。従って、価格競争を受ける商品は手がけたらだめだと確信を持ちました。これらのことから、ファッション誌を通じ商品情報にお金を払うことに抵抗が少ない若い女性向けのファッション商品とし、さらに、価格競争を受けにくいブランド品の２つをキーワードとして、ブランド品中心に扱っています。

■海外での事業確立を本格化

――今後の取り組みについてお願いします。

岩本社長　売上高１００億円の早期実現を目指しています。このために次の５つの重点施策の実効性を高めるために「戦略的Ｍ＆Ａ」、「他社とのアライアンス」を推進します。（１）既存コア事業の強化・拡大＝マーチャンダイジング力、カスタマーズ力、編集・企画力、プロモーション力による顧客数の拡大と顧客単価の向上、（２）客層の拡大＝Ｍ＆Ａなどにより、新たな「世代・性別・嗜好」の顧客と新規ブランドの獲得を加速。さらに「コスメ商品」などの新アイテム投入を促進、（３）新たなメディアの開拓＝「ブランドブック」など自社メディアの拡充と既にコミュニティが構築されているメディア（ファッション雑誌など）との提携強化、（４）海外市場での事業確立＝香港、台湾、中国での展開を加速。既に、香港では「Ｌｏｏｋ！ｓ」は日本ファッション誌の中でトップクラスの人気となっている。（５）新たな収益基盤の構築＝連結グループ全体で新規事業の育成強化、です。

――企業のイメージとしてはどのような姿でしょうか。

岩本社長　衣料・アクセサリー小売業の市場規模はここ数年、１２兆円台で伸び悩んでいます。しかし、このうち、ＥＣ規模はこの間３２０億円から５７０億円へ増加、今後も増加拡大の見通しです。当社はファッションとビューティーをキーワードに「ｅコマースのリーディングカンパニー」をめざします。

■まず売上１００億円目標、連結配当性向３０％目処に株主へ利益還元

――締めくくりに個人投資家の皆さんにメッセージをお願いします。

岩本社長　当社は経営理念に５つの満足を掲げて社会に奉仕することを打ち出しています。「お客様の満足」、「取引先の満足」、「株主様の満足」、「従業員の満足」、「企業の満足」です。お客様満足を第一に掲げていますが、企業の繁栄のためにはお客様に支持されることが大切です。その結果、企業価値を向上させ株主様の満足にお応えすることができるとおもっています。
　また、株主様への利益還元につきましては、経営の最重要課題のひとつと認識しております。
　配当につきましては、安定的に継続することを基本とし、配当額の決定に際しては、連結配当性向３０％を目処とすることを一つの指標としております。
　さらに、株主様への利益還元と当社の事業内容をより深く理解していただくことを目的に株主優待制度（当社サービスで商品購入後に対象金額をキャッシュバックする優待券の発行、雑誌「Ｌｏｏｋ！ｓ」、「大人Ｌｏｏｋ！ｓ」の贈呈）も実施しております。
　今後も引続き株主様のご期待にお応えできるよう努力してまいる所存です。
　株主、投資家の皆様におかれましては、是非とも当社を応援していただけますようお願い申し上げます。

アーバネットコーポレーションの服部信治社長に聞く

首都圏中心の投資用ワンルームマンションに特化
厳しい環境下でも"商品力"の底力で好調な成績

　アーバネットコーポレーション＜３２４２＞（ＪＱ）は、投資用ワンルームマンションを首都圏中心で展開する。業界環境の厳しい中で、今年９月には伊藤忠都市開発との間で１３６戸もの大量の契約を成立させた。この背景には、営業に偏らない企画、商品力を底力としたデベロッパーとしての姿勢が貫かれている。そこには、服部信治社長の少年時代からやりたかった建築への熱い思いが込められている。服部信治社長に「経営への思いと展望」を聞いた。

博多での賃貸事業で実感した
「不動産は東京以外ではやるべきではない」の
強い思いを貫く

――御社は首都圏を中心に投資用ワンルームマンション事業へ特化されています。その背景についてお聞かせください。

服部社長　東京には若い人を中心に人口の流入が多く、ワンルームマンションに対するニーズは非常に強いものがあります。また、最近は郊外から都心への回帰の動きも強くなっています。私は、福岡県の出身で、博多で賃貸事業の経験があります。その経験の中で、地方と東京との民力の差を実感しています。博多も大きい都会ですが、東京の懐の深さは段違いです。「不動産のビジネスは東京以外ではやるべきではない」との強い思いで取り組んできました。

――福岡はどちらのご出身ですか。少し、少年時代についてお願いします。

服部社長　福岡県大牟田市です。海にも近く、当時、テレビの人気番組、『兼高かおる世界の旅』にも刺激されて、高校時代は船乗りになりたいと思っていました。目をけがしたため夢は消えましたが、もうひとつ、やりたかった建築分野に進むため東京の大学に進学しました。卒業と同時に不動産デベロッパーへ入社し設計部に配属されました。その後、建築事務所に移り一級建築士の資格を取り、２７歳の時に設計事務所をつくり、さらに２９歳のとき友人に誘われて建築コンサルタント会社を設立し、１８年間一緒にやりました。４７歳のとき当社を設立しました。

自ら起業し徹底して『商品』にこだわったデベロッパーを展開

――建築設計だけでなく、不動産の売買・賃貸を事業としてスタートされましたが、これはどのような思いですか。

服部社長　以前からデベロッパーをやりたいという思いを持っていました。特に、最初に就職したのがデベロッパーで、その頃は「デベロッパーは営業ばかりの主導で、設計がおろそかにされている」、との思いが非常に強かったですね。デザインを中心としたモノ作りに特化した不動産開発を手がけたい思いで始めました。

――今、環境は厳しいようですが。

服部社長　アメリカのファンドの引き揚げ、銀行の融資に対する慎重姿勢など、業界環境は厳しい状況です。当社も在庫整理に取り組んでいます。しかし、当社は、基本的には財務面もしっかりしていますしワンルームマンションに特化したモノ作りの姿勢は評価されています。

――たとえば。

服部社長　今年９月に武蔵小杉(川崎市)で１３６戸の初めての東京以外の物件について伊藤忠都市開発との間で契約ができました。この戸数は当社の平均的な規模に対し２倍の規模の物件です。厳しい環境の中で売買契約ができたのは、当社の企画、商品力が評価されたと思っています。

――もの作りの姿勢ということについて、もう少し教えてください。ワンルームマンションでの商品力はどのようなところでしょうか。

服部社長　ワンルームマンションの歴史を少し申し上げましょう。まず、３５年くらい前に１５〜１８平方メートルの広さのビジネスマンションが登場しました。起業ブームのハシリの頃です。都心で仕事をして週末は自宅へ帰る、といった需要もありました。投資が目的というより実需でした。次に、今から２２年くらい前に１８平方メートル規模で、所有者と住む人は別という、いわゆる投資用のワンルームマンションの第一次ブームが起きました。そして、１０年くらい前から、東京への一極集中傾向がいっそう強まり、第二次投資マンションブームが起きています。広さは２１平方メートル以上となりました。

――ワンルームマンションも徐々に広いスペースになっているのですね。

服部社長　第一次に比べて３平方メートル以上広くなりました。出張された時のビジネスホテルを想像してもらうとお分かりいただけますが、第一次の頃のワンルームマンションはトイレ、風呂、洗面台がユニット式で１ヶ所でした。３平方メートル広くなったことで、当社は先頭を切って、トイレと洗面所を外に出し浴室と分けました。トイレが同じ所にあると、とくに、女性の方は嫌がります。

――そのほかには、どのような改良点がありますか。

服部社長　まず思ったことは、「３平方メートルの差はトイレだけでいいのだろうか」ということでした。そこで、入居１，２年の方に徹底的にアンケートを実施しました。業界でも部屋選びの際のアンケートはありますが、入居している人へのアンケートはまずありません。不満が出てくると面倒という思いがあるからです。アンケートへの謝礼の金額を変えてみるなど、徹底的に実施しました。ワンルームといえども、利用者には必ずなにかしらの思いがあるはずですから。

――結果に興味がありますね。どのようなことでしたか。

服部社長　圧倒的に多かったことは２つありました。１つは収納への不満、もう一つは風呂が狭い、ということでした。収納については空中空間の利用を考えました。よく観察すると、あるものです。洗濯機の上部スペース、下駄箱の上のスペースなど、結局、テイッシュペーパーの箱８００個分のスペースを作り出すことができました。

――すごいですね。建築設計がご専門の強さが発揮されましたね。しかし、お風呂を広くするのは難しかったのではありませんか。

服部社長　そうですね。ゆっくりと足を伸ばして入りたい、という希望が非常に強いのですが、部屋の大きさは変えないで、その要求にどのように応えるか、大変でした。考えた結果、浴槽を浴室のタテとヨコを逆にして長手に設置し、今までの浴室とほぼ同じ大きさで足が伸ばせるユニットバスを高級浴槽のトップメーカーであるジャクソンと共同で開発しました。また、５年前にはマンションの外観をモノトーンへ変えました。それまで、業界ではベージュが中心でしたから、これは受けました。派手さはありませんが、どのような街のロケーションにも溶け込み存在感があります。とくに、女性に高い評価を得ています。当社の物件の入居者の半分以上は女性です。

――パンフレットを拝見しますと、床なども洒落ていますね。

服部社長　エントランスには彫刻等を必ず設置しています。特に、セールスポイントは、家具の色に合わせることができるように、床の色を茶、黒、白の３色を用意しています。配色の基本を茶４、白４、黒２の割合とすることで、入居者のみなさんの家具などのカラーに合わせることができます。

――ここまで、こだわりがあると、少しくらい家賃が高くても、ということにはなりませんか。

服部社長　その通りです。アンケートでも外観、彫刻、収納、風呂などに対する評価で月１０００〜３０００円高いていどなら当社を選んでいただけるという結果となっています。

不動産不況の中でファミリーマンションの
新築残古分野はチャンス
強い財務内容を武器に積極的に展開へ

――今後の取り組みについてもお願いします。

服部社長　今までは投資用のワンルームマンションの１棟売りがビジネスモデルでしたが、われわれの手でも販売を強化していきます。今年夏から営業社員を募集しています。まず、新築残戸のファミリーマンションからスタートします。

――中古マンションの狙いはどのようなところですか。

服部社長　ファミリーマンションの在庫は首都圏で２万戸とも３万戸ともいわれます。ニーズはあるのですから値引きすれば売れますが、最近まで高い値段で販売していたためデベロッパーでは値引きができません。当社は今まで参入していませんでしたから、この分野への展開が可能です。つまり、販売価格から４割程度安く仕入れて、２割引程度で販売します。最近、たまプラーザの物件を１３％引きで４戸売り出したところ２週間で売れました。銀行から資金も出してもらえます。２年程度は中古のファミリーマンションはビジネスチャンスだと思います。

――今６月期の見通しをお願いします。

服部社長　今年秋から、さきほどお話しました、足の伸ばせる新しいタイプの浴槽を標準装備していきます。中古マンションの仕入販売も見込めます。売上高３３．６%増の１２５億円、営業利益２７．５%増の６億２０００万円の計画です。配当は年５０００円を継続の予定です。

――ありがとうございました。

＞＞アーバネットコーポレーションのIR企業情報

日本エム・ディ・エムの沼田逸郎社長に聞く

「丹沢の麓」で育った「自然」が引きつける人生
好きな言葉は『信念』

　日本エム・ディ・エム＜７６００＞（東１）の沼田逸郎社長は昨年社長に就任した。創業以来初の赤字となった業績を立て直すことが当面の最大の目標だった。それを見事に今年５月期決算で大幅な黒字とした。主力とする「骨接合材料」は、手術機械とインプラントをセットで病院へ貸し出し、返品後、消毒検品のうえ再使用する。この物流面のコストアップが収益を圧迫していた。営業体制を見直し効率的な営業及び物流体制を構築した。
　整形外科分野は高齢化時代の到来と手術技術の向上で事業環境は明るい。とくに、今後は伸びの期待される「脊椎材料」に注力、営業利益率１０％台を確保することが目標。沼田社長は神奈川県・丹沢の麓の自然豊かな中で育った。大学時代も、山のサークルに入り「自然」と親しみ、サークルの縁で同社へ入社。営業畑中心に歩み、営業は山の自然と同じくらい身近な存在。好きな言葉は『信念』。「経営への思いと展望」を聞いた。

大学時代の「山のサーク」が縁で入社
営業畑中心に歩み昨年社長に就任

――まず、社名に対する思いをお聞かせください。

沼田社長　メディカル・ダイナミック・マーケッティングという英語の頭文字から採ったものです。創業者の前社長が、「メディカル（医療）の分野で、日本のマーケットに合ったものを積極的に世界中から輸入する」、との思いでつけた名前です。

――社長さんと、このお仕事との出会いは

沼田社長　私は神奈川県の出身ですが、丹沢の麓（ふもと）の自然豊かなところで育ちました。大学時代（明治大学・商学部）も、山のサークルに入り、あちこちの山を歩きました。卒業が近づいて就職を考えていた時、サークルの先輩がこの会社に勤めていた縁で入社しました。

――丹沢の「自然」が結びつけた人生という感じですね。配属はどのような部署でしたか。

沼田社長　営業です。入社当事は従業員が２０数名で、営業所は東京のほかに大阪だけでした。福岡に営業所を出すということで赴任しましたが、営業エリアが広いことが大変でしたね。九州全土、沖縄、山口を私ひとりでカバーしました。２年間の勤務で車の走行距離はかなりのもので、お陰で九州の道は覚えました（笑）。次は、札幌に営業所を出すことになって、所長として３年間勤務しました。

――北と西、両端の勤務のご経験ですね。

沼田社長　大学時代の仲間からは、ススキノと中州で酒が飲めてよかったなと、随分、羨ましがられました（笑）。

――札幌の次は、どちらでしたか。

沼田社長　東京営業所の所長とマーケッティングを担当しました。

――そして、昨年、社長に就任されました。

沼田社長　前社長から突然、言われました。昨年、２００７年５月期が当社創業以来、初めて赤字となったことがあります。私は取締役でしたから、一緒に責任を取ろうと思いました。しかし、前社長から強く説得されましたし、当社は商社ですから営業は命です。営業として長くやらせてもらったことで、やるしかないとの思いで引き受けました。

創業以来初の赤字を物流見直しで１年で黒字に転換

――０７年５月期は営業損益で１０億４８００万円の赤字です。原因はどのようなことですか。

沼田社長　当社は整形外科関係を主力とした事業ですが、環境に恵まれ、順調な発展を続け、収益力もありました。先行きの見通しも明るいということで、人員を大幅に増やしたことと、脳外科関連、ベッド関連の自社開発に取り組んだ負担が収益を圧迫しました。しかも、医療費抑制で償還価格（公定価格）の引き下げが圧迫となりました。

――しかし、早くも、今年５月期では営業利益９億１５００万円と黒字転換です。すばらしい数字ですが、改善点を教えてください。

沼田社長　当社の得意分野である整形外科分野に、経営資源を集中することに取り組みました。とくに、物流面の見直しに力を入れました。主力の「骨接合材料」は、手術機械とインプラントをセットで病院へ貸し出します。使用後は返品を受け、再使用のために消毒、整備など検品を行います。こうした物流面の経費が大きくて、コストアップの要因となっていました。このため、営業体制を全国１６営業所体制から９営業体制へ移行。物流体制についても、各営業所が保有していた在庫を東京商品センター、大阪商品センター、並びに札幌営業所内商品センター、福岡営業所内商品センターの４拠点に集約する集中管理体制へ移行し、効率的な営業及び物流体制を構築しました。

――販売管理費が１９．６％の大幅減少となっていますが、こうした効果ですね。

沼田社長　そうです。人員の減少（８０名程度）による人件費の減少、賃貸料の減少などの効果によるものです。

主力の「骨接合材料」など整形外科マーケットは
年間約１３００億円

――整形外科関係の見通しはいかがですか。

沼田社長　高齢化社会で患者数は増える方向です。従来は手術をあきらめていた方が、技術の進歩、とくに手術範囲が小さく、しかも手術時間が短くて済むため、手術を受ける患者さんが増えています。一方で、医療費抑制ということで償還価格（公定価格）は下がっています。このため、手術対象者数は毎年１０％程度増加していますが、金額ベースでは５％程度の伸びにとどまっています。

――マーケット規模はどのくらいですか。

沼田社長　はっきりしたデータはありませんので推定です。整形外科は大きく分けて３つの分野があります。�@人工関節の分野が推定で、年７００億円程度、�A骨接合材分野は推定で年４００億円程度、�B脊椎材料分野は推定で、年２００億円程度、合計で国内の整形外科市場としては、年１３００億円程度です。このうち、当社は国内売上が約１０５億円で、シェアは８％程度です。

伸びの大きい「脊椎材料」に注力
営業利益率１０％台確保

――３分野に対する取り組みはいかがですか。

沼田社長　人工関節と骨接合材は、マーケットとしては横ばいか微増程度とみていますが、脊椎材料はこれから伸びる分野です。当社の強みは、骨接合材を古くから手がけていることで病院、医師の先生から、高い信頼と認知を得ていることです。今後も信頼のいっそうの強化に努め、整形外科分野でのシェアアップに取り組んでいきます。特に、今後は営業力のいっそうの強化と新商品など商品力の強化に取り組みます。数字としては、営業利益率の１０％台確保が目標です。

――０９年５月期の見通しはいかがですか。

沼田社長　売上高２．２％増の１１７億円、営業利益２８．８％増の１１億８０００万円、配当は年５円の見通しです。営業利益率は、今期１０．０％（前期８．０％）を達成しますが、申し上げましたように来期以降も１０％台を確保することが目標です。

――個人投資家の皆さんへのメッセージをお願いします。

沼田社長　今来期はまだ厳しい状況ですが、新商品の効果が２〜３年後くらいからは発揮できます。日本の医療に貢献していく会社として、存在感をよりいっそう高めて行きます。ぜひ、長い目でご支援をお願いします。

――ご多忙な毎日だと推察します。健康法とか、お好きな言葉をぜひお願いします。

沼田社長　この業界は、休みはないに等しい状況です。週末には学会が開催されることも多いですね。若い時から、ほとんど休みなしで動いてきましたから、苦にはなりません。特に、健康法はありません。４８歳になりましたが「健康に自信あり」です。子供が２人いますが、家族４人そろって旅行に行くことができないのは、『すまない』と思っています。好きな言葉は「信念」です。「言うは易し、行い難し」。人間ですから、気持ちが揺らぐことはありますが、信念をもって取り組んでゆく気持ちを心がけています。

山口伸昭社長に「経営への思いと展望」を聞く

『感動を共有し、明日に向かって良い関係を続けていく』
「おいしい」「良いサービス」「清潔」を大切に
愛される外食グループを展開

　アスラポート・ダイニング＜３０６９＞（ヘラクレス）は、グループで「牛角」、「おだいどこ」、「とりだん」「串特急」など４９３店舗（ＦＣ含む）を展開する外食の大手。アメリカ、イタリアなど海外経験が豊富な山口伸昭社長は、外食に２９年間携わり外食を知り尽くした経営者。「日本食は南イタリアと似ています。健康志向の高まりで、今後、和食に力を入れて行きたい」と語る。好きな言葉は『我以外皆我師也』と微笑む、山口伸昭社長に「経営への思いと展望」を聞いた。

――社名のアスラポート・ダイニングには、どのような思いが込められていますか。

山口社長　明日（アス）という意味と、フランス語の良い関係という意味のラポートを組み合わせた言葉です。株主様、従業員、お客様、取引先など、すべてのステークホルダーの方々と、「感動を共有し、明日に向かって良い関係を続けて行く」、という思いを込めています。

――ロゴも、テーブルを囲んで人々が食事をしているイメージで、清潔でさわやかですね。

山口社長　ありがとうございます。ロゴにも、われわれが「事業領域を飲食に絞る」、という思いを込めています。とくに、「おいしい」、「良いサービス」、「清潔」の３つを大切にした経営を展開しています。

――原油高に端を発した物価高で、消費に関連したところは難しい状況だと思います。

山口社長　その通りです。これだけ物価が上がってきますと、消費者の方々は、お金の使い方に非常にシビアで、値打ちのあるものでないとお金を使いません。本物かどうかが問われる時代だと思います。われわれは、「品質」、「サービス」、「清潔」の基本をさらに推し進めて行きます。

――今年３月期の業績を中心におうかがいします。売上高は６１．３％増の１０８億８５００万円と１００億円台に乗せました。営業利益も１６．１％増の２億６０００万円と２ケタの伸長と好調です。まず、前期の概要からお願いします。

山口社長　外食市場は、原材料価格の高騰、人件費の上昇、さらに、食品や外食産業をめぐる不祥事による消費者の食への不安の高まりなど厳しい環境が続いています。このような状況に対して、我々は「既存業態の業績向上」、「新規業態の開発・出店」、並びに「Ｍ＆Ａを通じた事業拡大」の３つを進めることで成長を目指した活動に取り組んでいます。

フランチャイズ店を中心に積極的に出店

――まず「既存店業績向上」についてお願いします。飲酒運転取締り強化の中で、新しい企画を打ち出されているようですが。

山口社長　そうです。子会社のプライム・リンクが展開する「牛角」では、前年から導入して好評を得ているオーダーバイキング方式の「ビュッフェコース」を継続実施したことで当社直営店における既存店売上高前年比１０５．９％、加盟店も含めた既存店売上高は１０２．７％となりました。ロードサイド型の多いプライム・リンクの「とりでん」では、ランチ営業の導入、また、フーディアム・インターナショナルの「串特急」ではマイクロバスなどによる送迎、ドライバーへソフトドリンクをサービスするハンドルキーパー企画などの販売促進策により、飲酒運転取締り強化の影響が続く中で業績向上の維持に努めてきました。プライム・リンクの「おだいどこ」では、直営店１店及びフランチャイズ店１４店を新規出店しました。今後もフランチャイズ店を中心に積極的に出店して行きます。

――次に、「新業態」と、「Ｍ＆Ａ」についてお願いします。

山口社長　プライム・リンクは「日向暁荘（ひゅうがあかつきそう）」を前期は１店舗出店しました。フーディアム・インターナショナルは、静岡県ＪＲ沼津駅前に「海人」、「古来家匠郭」を各１店舗出店しました。「Ｍ＆Ａ」については、子会社であるゲンジフーズがオリジンフーズより事業を一部譲り受け、０８年７月に「源氏家族」、「貴族の森」をはじめとする４業態で、直営３１店舗、フランチャイズ２５店舗の運営を開始しました。また、東京タスコより、とり鉄の全株式を取得したことにより、０８年８月末に「とり鉄」直営１１店舗、フランチャイズ店６０店舗がグループへ加わっています。

今年３月期での店舗数４９３店舗は業界５４位
次期は２０位台へと飛躍

――もう一度、確認のため前期末の総店舗数についてお願いします。

山口社長　セグメントでお話の通りですが、直営９１店舗、フランチャイズ店４０２店舗の合計４９３店舗です。前々期末は３７９店舗でしたから１５７店舗の増加です。

――店舗別にもう少し詳しくお願いしたいのですが、客数、客単価についてはいかがでしょうか。

山口社長　全店ベースで主なものについて、ご説明しますと、「牛角」は客数９．１％減少ですが、客単価が２．４％増えています。「とりでん」は客数で７．１％減少、単価も２．２％減少です。「おだいどこ」は客単価５．５％増、客数６６．１％増と非常に好調です。「串特急」などは客数４．９％増、単価１．０％増と健闘です。

――２００９年３月期の施策についてお願いします。個人投資家の皆さんには、業態ごとにご説明いただくのが分かりやすいと思いますので、それぞれの店舗についてお願いします。

山口社長　分かりました。「牛角」は全国統一メニューを成功させたいと思います。「とりでん」はランチメニューの推進と新しいメニューの開発、「おだいどこ」は加盟と出店の促進を図ります。「日向暁荘」はフランチャイズのパッケージ化に注力します。「串特急」は東海道線の駅前出店に積極的に取り組んでいきます。「貴族の森」はディナーコースの導入、「源氏家族」は総合和食から、寿司、うどんの店への回帰をはかります。「トラットリア・エ・イタリーノ」はイタリアンビュッフェの展開、「とり鉄」は鶏専門店として鶏料理をきめたいと思っています。

――今後の店舗数などの展開はいかがでしょうか。

山口社長　０９年３月期で、グループ店舗数５４５店舗、２０１０年３月期で７００店舗を目指しています。女性客に人気の高い「おだいどこ」を中心に伸ばして行きます。今年３月期での店舗数４９３店舗は業界５４位でしたが、２００９年３月期では４８位、２０１０年３月期には３３位くらいになる予想です。さらに、その次の期では２０位台を目指しています。

――連結での先行き業績計画はいかがでしょうか。

山口社長　２００９年３月期は売上高１２０億円、営業利益２億円、経常利益１億円と増収減益ですが、２０１０年３月期は売上高１５０億円、営業利益３億４０００万円、経常利益２億円、さらに、２０１１年３月期では売上高１７０億円、営業利益５億４０００万円、経常利益４億円の見通しで、先に行くほど出店効果が発揮されます。

――和食強化の印象があるのですが、いかがでしょうか。

山口社長　そうですね。お客様のニーズに健康志向がありますので、和食には力を入れて行きます。また、牛肉についてもこだわりをもって取り組んで行きます。

――ところで、社長さんは、今のお仕事との出会いは、どのようなものだったのでしょうか。

山口社長　昭和４５年にダイエーに入社し、２年目から肉部門を担当していました。牧場から加工に至るまでのすべてを見ていました。１０年くらい経ったときでしたが、当時の中内社長に「外食の時代が来るから、アメリカへ行って来い」といわれまして、渡米しました。以来、それがきっかけで今日まで２９年間、外食との付き合いです。

――アメリカでは、どのようなお仕事でしたか。

山口社長　ローストビーフを切って売る仕事を約１０年やりました。特に、向こうのローストビーフは、すごく大きくて、厚さ２５センチくらい、重さも２０キロくらいある塊です。これを毎日２０本くらい切り続けるため、夢にまで出てきて、もう、うんざりでした（笑）。日本でローストビーフのＦＣチェーン店を始めることになって、１号店の店長を命令され、店長養成の教育コースで３ヶ月間勉強しました。バーテンの勉強もしました。

――現場を熟知された経営者ですね。イタリアにもいらした、ということですが。

山口社長　そうです。１００年の歴史があるリストランテに行って学びました。日本ではイタリア料理をひと括りで見ていますが、実際は地方によって様々な特徴があります。たとえば、北イタリアはバターを多く使った料理やステーキなど、南イタリアはオリーブ油を使った魚料理やパスタが中心、というような違いがあります。この時の体験から、健康に良い南イタリア料理と日本料理は通じ合うところがある、と実感しました。

アメリカ、イタリアで外食の全てを学ぶ長男、次男と時折、酒酌み交わす楽しみ

――現在、店舗も多くて、毎日がかなり、お忙しいのではありませんか。

山口社長　月曜日から金曜日は忙しいですね。従って、土曜日に出勤して、従業員へのメッセージを書いたり、読み残した本を読んだりしています。日曜日は午前８時から９時半くらいまでジョギング、午後は鉄アレーを使って筋力トレーニングをやっています。ゴルフは、アメリカにいる時はやりましたが、今はやっていません。最近は、長男と次男と一緒に時々、酒を飲むのが楽しみです。

――男同士で、しかも親子で盃を交わす、いいですね。最後に、お好きな言葉をお願いします。

山口社長　吉川英治さんの、『我以外皆我師也』、が好きです。

――ありがとうございました。

アドアーズの中川健男社長に「経営への思いと展望」を聞く

「好きな言葉はパッション（情熱）です。国内地盤を固め、次は海外展開したいと情熱をもって取り組んでいます」

　アドアーズ（４７１２・ＪＱ）は、アミューズメント運営を主力事業とする。とくに、メダルゲームを日本で最初に手がけた会社という強さを発揮し首都圏の駅前繁華街中心に、積極的な店舗展開を進める。銀行出身の中川健男社長は「単純な売上規模でのＮｏ．１ではなく運営力、サービス力、収益力などサービス業として求められる内容での業界ナンバー・ワン企業になることが目標です」と語る。好きな言葉は"パッション"（情熱）。中川社長の経営に対する熱い思いを聞いた。

中川健男社長は銀行のシステム企画畑出身
「銀行時代から現場ニーズを汲み上げることは身に染みついています」

――社長さんと、このお仕事との出会いについてお聞かせください。

中川社長　わたしは、もとは銀行に勤務していました。

――そうですか。失礼ですが、畑が違う感じですが。

中川社長　２年前に経営強化ということで、経営企画室長として入り、現在は経営の責任者として業績向上に取り組んでいます。

――少し、ご出身地、そして銀行時代のお仕事などを教えてください。

中川社長　生まれたのは兵庫県の淡路島です。すぐに大阪に移り、大阪府立池田高校から神戸大学経営学部に進み、就職した銀行では、ニューテクノロジーを利用した国際・外為系の決済システムの開発などシステム企画の仕事が中心でした。銀行も大きい括りではサービス業です。常に、ユーザーの立場に立った発想が大切ということで、私自身、現場のニーズを汲み上げることが身に染み付いていますので、今の仕事でも同じ気持ちで取り組んでいます。

日本で最初にメダルゲームを手がけた強さ発揮し
「運営力・サービス力・収益力」備えた業界Ｎｏ．１目指す

――アミューズメント運営事業が主力ですが、先行きについて、どのような目標をお持ちですか。

中川社長　そうですね、「アミューズメント施設専業オペレーターＮｏ．１になる」というのが目標です。単純な売上規模でのＮｏ．１ではなく運営力、サービス力、収益力などサービス業として求められる内容での業界ナンバー・ワン企業になることが目標です。とくに、積極的な店舗展開というハード面と、お客様への接客や提案力などソフト面の両方に力を入れて行きます。最近はマシン（遊戯機械）の種類が非常に多く、「安心して遊べる雰囲気」を作ることが大切です。１店舗だけの教育ではなく、アルバイトスタッフの一人に至るまで、全社的なサービス力アップの研修にいっそう力を入れて行きます。

――中期的な数値目標をお願いします。

中川社長　将来的には中期計画を発表したいと考えております。今、申し上げられるのは、２〜３年で売上３００億円（０８年３月期２２７億１９００万円）、店舗数として１００店舗（現在７５店舗）が目標ということです。

――規模より、内容という方針ですが、利益率などについてはいかがでしょうか。

中川社長　いつまでに、ということではありませんが、掲げている経営指標として、「経常利益率１０％」（前期８．４％）、「ＲＯＥ１０％」（同６．７％）を目指しています。

――店舗の立地などについてお願いします。

中川社長　７５店舗ありますが、９割が首都圏での、駅前の繁華街の立地です。最近は、ガソリン価格の高騰や個人消費の冷え込みなどで、郊外のロードサイドやショッピングセンター内の店舗などが厳しい状況です。また、夕方６時以降の若年層の入場規制が厳格化されるなど、法規制面からも厳しい状況であり、中小オペレーターだけでなく、大手も苦戦・撤退するところも増えています。当社は都心駅前中心の好立地と、メダルゲームを日本で最初に手がけた会社という強みがあります。売上のほぼ半分がメダルゲームで年齢層も２０〜３０歳代が中心です。

店舗の９割が都心駅前繁華街の好立地
『都心回帰』のフォローの風邪に乗って今期店舗数８５店（前期７５店）、早い時期に１００店目標と積極出店

――「出店」の状況はいかがですか。

中川社長　前期（２００８年３月期）は７店舗出しました。今期は既に６店舗出していますし、ガイアグループのゲーム部門の８カ店を事業譲受しましたので、今期中には８５店舗の予定です。

――新規出店では、１店舗当りどの程度、費用が必要ですか。

中川社長　規模によって大きく異なりますが、中規模店舗で大体、初期費用は４億円程度と考えてもらえば結構です。その内、３億円程度が遊戯機械関係にあたりますが、定率３年償却を採用していることから初年度の負担は、このケースでは年間１億６０００万円程度です。この新店開設時の初期投資の償却負担があり、２００９年３月期は売上高１０．０％増の２５０億円と２ケタの伸びですが、営業利益は７．０％減の１８億円の見通しです。

――投資家、特に、個人投資家の方にお伝えしたいことは、いかがですか。

中川社長　申し上げましたように出店時の初期費用・初年度償却負担が大きいため、当初は利益圧迫となります。しかし、売上の読める好立地に絞った出店展開ですし、償却負担が終わる３年目以降の先行きの利益は間違いなく向上します。特に、当社独自の会員制度も取り入れており、リピート顧客の囲い込みが中期的に貢献します。また、当社会員の特徴のひとつとして、店内での滞在時間が長いため、客単価向上も期待できます。その会員数は今期は３５万人（前期２５万人）の見通しです。また、最近は女性客の増加も目立って増えています。これも、接客サービスの向上効果だと思っています。当社の株主の皆さんは長期保有されている方が多いのが特徴ですが、引き続き長い目でご支援をいただきたいと思います。

社内の評判は超タフな『鉄人』
朝夕３０〜４０分の愛犬との散歩が楽しみ

――学生時代はスポーツなどはいかがでしたか。

中川社長　少年野球などスポーツはひと通りやりましたが、大学時代は硬式テニスでした。

――出店が続いていますので、相当、お忙しいのではありませんか。

中川社長　ＩＲでの機関投資家訪問、各店舗の店長さんとの飲み会もありますし（笑）、土日は開店セレモニーもあったりしますので、忙しいですね。会社は９時半からですが、８時には来てメールを読んだりしています。銀行時代もそうでしたから苦にはなりません。

――社内では「鉄人」、との声もあるようですが。家庭では、いかがですか。

中川社長　朝夕、３０〜４０分、犬の散歩が日課です。暇があれば上さんと洋画を観に行きます。

――お好きな言葉をぜひ。

中川社長　京セラの稲盛さんのおっしゃっている「パッション」（情熱）が好きな言葉です。今後はまず国内の地盤を固めて、次は海外にも展開したいという情熱をもって取り組んでいます。

――ありがとうございました。


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イメージ ワンの梨子本紘社長に「経営への思いと展望」を聞く

地球の地盤変動を観測監視し国民の安全・安心に貢献する
「衛星画像事業」と健康に貢献する「医療画像事業」を展開

　イメージ　ワン＜２６６７＞（ヘラクレス）は、「衛星画像事業」と「医療画像事業」を展開する。難しい事業のようだが、われわれにとって大変身近な「安全・安心」と「健康」に関係した分野の事業である。画像処理によって地球の地盤を監視し防災、環境対策などに貢献。医療画像処理によって診断を行う。このほど、国際航業ホールディングスと提携、世界における地図作成ビジネスに本格的に展開する。「画像」（イメージ）技術で、ナンバーワンを目指すという、梨子本紘社長に「経営への思いと展望」を聞いた。梨子本社長は会津の出身で、会津の教えである「什の掟」は守って行きたいという。

衛星画像、撮影のデータから情報を抽出する技術が強さ
中国四川省地震では増加するダム水量を観測し対策に貢献

――イメージ　ワンという社名には、どのような思いが込められていますか。

梨子本社長　イメージは「画像」の意味です。数字、文字は大切な情報伝達手段ですが、われわれは、それ以上に重要な画像や画像情報を作るための画像処理をメインとした事業を展開しています。そして、このビジネスにおいて、１番になることを目指してがんばって行く、という意味を込めています。

――１９８４年の設立でいらっしゃいます。「沿革」と「事業展開」ということで、お願いします。

梨子本社長　「視覚情報」の重要性に着目しました。目で見えなかった世界が見えるようになるという画像処理技術の大いなる可能性から出発した会社です。画像処理装置と電子計測器の輸入販売を目的として渋谷区代々木にイメージアンドメジャーメントを設立しました。１９９１年に地球観測衛星画像処理システムの取り扱い、１９９３年に医療画像処理用ハードウェアとソフトウェアの取り扱いを始め、現在の２大主力事業の基礎を築きました。２０００年に現社名へ変更、ナスダックジャパン（現在の大証ヘラクレス）へ株式を上場しました。２００１年に衛星画像を活用した地盤沈下・地滑り観測情報の販売開始、地域医療機関支援のための医療画像情報システムの販売を始め、２００５年には対テロ需要増大に対応して画像処理技術を活用したセキュリティ事業にも参入しています。

――地球観測と医療が大きな分野ということでしょうか。

梨子本社長　そうです。「健康」と、「安全・安心」の分野に焦点を当てています。健康は病院でのＣＴなどの診断画像関係です。安全・安心ということでは、地球観測衛星を使って地球の表面を観測監視しています。とくに、衛星画像のデータから情報を抽出する技術が当社の強いところです。中国四川省の地震では、撮影だけではなく、増加するダムの水量の変化を観測して対策に役立てたと考えています。年数ミリ単位で変動する地盤を把握して防災、環境対策など国の安全に貢献しています。

――基本的なことで恐縮ですが、衛星には、いくつくらいの種類があるのでしょうか。

梨子本社長　４つあります。�@「雲」などを撮る、おなじみの気象衛星があります。赤道上空の静止衛星です、�A放送・通信衛星は、鏡のようなもので、地上からの通信電波を反射させて地上で受信します、�BＧＰＳ。位置情報に使います、�C地球観測衛星は周回衛星とも呼ばれます。大体、２〜３週間で周回します。この地球観測衛星が当社の分野です。

――社長さんは、小さい頃から、こうした分野にご関心が強かったのですか。このお仕事との出会いをお願いします。

梨子本社長　私は１８歳まで会津で育ちました。上京して、日本電気に入社、コンピューターの設計を担当しました。１０年間、お世話になって、２８歳のときに東陽テクニカに入り、輸入品の電子計測器を担当したことで、海外メーカーとの取り引きに興味を持ち、海外業務も増え、この時に、画像処理と出会いました。そして、写真やテレビ映像から情報を取り出す技術、たとえば、画像処理を使った非破壊検査を日本へ持って来たい、という思いが強くなって３８歳の時に会社を創りました。以来、「計測」プラス「画像」のビジネスを手がけてきました。

国際航業ホールディグスと提携強化、世界での地図作成ビジネスに本格的に展開へ

――そして、今年６月に国際航業ホールディングスが、筆頭株主となられましたが、これは、どのような理由ですか。

梨子本社長　それまでは、当社の第２位の株主でしたが、今年２月に業務提携を締結したことで、関係をより強固とするため筆頭株主となっていただきました。国際航業ホールディングスの持株議決権比率は、６月２４日付けで３３．０５％（従来は１９．９９％）となっています。

――業務提携の内容についてお願いします。

梨子本社長　衛星画像ビジネス分野での提携です。国際航業グループが持っています航空写真測量・図化技術及び環境・防災分野の技術サービスと、当社が権利を有しています複数の地球観測衛星のリソースならびに画像処理技術の融合により、次世代の空間情報市場を形成し、顧客ニーズに合った画像サービスを迅速かつ安価に提供することを目的としています。

――もう少し、提携の「背景」についてお願いします。

梨子本社長　当社は現在６機の衛星から取得される衛星画像の国内独占販売契約を持っています。これらの衛星が撮影、収集した世界中の衛星画像データを提供できる体勢を構築しています。特に、当社の経験と技術は、衛星画像データの提供並びに解析して目的に合った最新情報に加工することによって、環境保全や防災対策、農業推進、海洋調査、国の安心・安全のための監視など幅広い分野で活用されています。しかし、一方では、衛星画像を取り巻く環境は衛星画像データ販売を中心としたものであり、データから抽出した付加価値情報サービスの市場はまだ成熟していません。国際航業グループと提携することでさらなる付加価値情報サービスを提供できることになります。

――具体的な業務提携の内容はいかがですか。

梨子本社長　まず、当社の衛星画像データと国際航業グループの航空写真、レーザーデータ等を組み合わせて作った情報の共同技術開発があります。次に、当社の衛星画像データと国際航業グループの環境、防災分野の技術とを組み合わせた共同サービス事業の開発です。もうひとつは、国内及び海外の市場開拓並びに画像付加価値情報サービスの構築に向けた共同企画の立案です。

――国際航業さんは、戦後、荒廃したわが国の国土復興に必要な地形図を整備するという使命のもとに創立された会社、と認識しています。われわれ個人投資家は、国際航業グループの地図ビジネスと御社の衛星ビジネスが結びついたものと、理解してよろしいでしょうか。

梨子本社長　そうです。航空写真では制限があります。とくに、海外では難しいですね。衛星画像なら、この点の制限がありませんから地図作成には威力を発揮します。とくに、海外での地図作成ビジネスで国際航業グループと共に力を入れていきます。また、１〜２年のうちにはカーナビ等コンシューマー向けコンテンツ提供でアライアンスを組みたいと思っています。

――提携による数字面の効果はいかがですか。

梨子本社長　国際航業グループとの当面の協業内容と協業による売上目標は、大きくは次の通りです。�@光学・レーダ衛星画像による海外地図作成は２００９年９月期１億５０００万円、２０１１年９月期で１億９０００万円、�A次世代光学衛星画像データ事業が２００９年９月期２０００万円から２０１１年９月期で２億円、�B海上監視情報提供サービスは同じ期間で５０００万円が１億３０００万円、�C地表面変動解析は８０００万円が１億３０００万円の目標です。合計では２００９年９月期で３億円、２０１１年には６億５０００万円の見通しです。

「１カルテ１患者の世界」実現のためのシステム・サービスプロバイダーを目指して医療分野も積極展開

――医療画像事業についても概要をお願いします。

梨子本社長　診療報酬改定により実質的な「フィルムレス加算」が今年４月施行されました。診療録のオンライン外部保存を民間企業に同じく４月から解禁となりました。特定健診、特定保険指導の施行による健診受診者の増加が見込まれる、という最近の背景があります。「１患者１カルテの世界」実現のためのシステム・サービスプロバイダーを目指して取り組んで行きます。遠隔診断支援サービスでは年間２５万件を目指しています。

――業績全体についてお聞かせください。

梨子本社長　２００９年９月期は、売上高３１億円、営業利益１億１０００万円を目標としています。２０１０年９月期は売上高３６億５０００万円、営業利益２億円、さらに２０１１年９月期で売上高４３億円、営業利益で４億円の目標です。部門別では「衛星画像事業」が２００９年目標１５億円、２０１１年で２２億円。「医療画像事業」が２００９年目標１４億円、２０１１年で１９億円の見通しです。

――個人投資家の方々には、どのようなことを望まれますか。

梨子本社長　長い目でのご支援をお願いしたいと願っています。衛星画像、医療画像といった難しい分野に受け取られがちですが、冒頭でも申し上げましたように、「健康」と「安心・安全」という、皆さんに身近な分野ですから、ぜひ、ご理解を深めていただきたいと思います。

出身地・会津の教え『什の掟』を守る人生と経営

――お好きな言葉をお願いします。

梨子社長　会津の出身ですから、会津の「什の掟」は守って行きたいと思っています。

――什とは、仲間という意味があるそうですが。

梨子社長　そうです。６歳から９歳頃までに教えられる言葉ですが、「年長者の言うことは聞かなくてはいけない」、「年長者にはお辞儀をしなくてはいけない」、「嘘を言ってはいけない」、といったことから成りますが、「ならぬものはならぬ」が締めくくりです。

―ありがとうございました。

＞＞イメージ ワンのIR企業情報
　

日本ライフライン＜７５７５＞（ＪＱ）
代表取締役社長 鈴木 啓介氏

「病める人のために最新、最適な医療機器の
提供を通じて社会貢献する」という
創業来の経営理念を常に守り続けて成長

　日本ライフライン＜７５７５＞（ＪＱ）は心臓関連を中心とした医療機器輸入商社。国内の営業網が充実。今年９月にヨーロッパ最大の心臓血管医療機器メーカーのソーリン・グループと長期契約を結び日本法人も買収した。自社製造製品の強化やアジア圏への輸出も計画する。今期は売上が２００億円台に回復見込みだが５年以内には３００億円を目指す。０８年１月から本社も移転し新たな発展を目指す同社の鈴木啓介社長に経営に対する思いなどを中心に聞いた。

「日本の津々浦々まで私たちのサービスを届けたい」の熱い思いで販売網充実

―医療関係のご経験がおありたったのでしょうか。

鈴木社長　全くありません。学生時代は医療とは縁遠い文系でした。下宿をしていたアパートの大家さんの紹介で医療関係の商社に入り４年間勤めました。取り扱っていた商品の心臓ペースメーカーは日本でも必ず伸びると考えていましたが、会社の方針とあわない部分もあり、現会長と私と他に約２０名がスピンアウトして、ペースメーカーをメインに輸入販売する会社として立ち上げました。２７歳の時でした。

―どのような思いで、日本ライフラインの社名をつけられたのですか。

鈴木社長　会長と２人で社名を考えました。何よりもペースメーカーは人命を救うものであること、そして、私たちがこれを普及させ、患者さんにクオリティ・オブ・ライフを提供していきたいとの思いを込めてつけました。

―会社設立後、好調に業績を拡大されました。

鈴木社長　ペースメーカーは非常に専門性が高い分野で大手が進出し難く、アメリカの大手電機メーカーも撤退したほどです。設立（１９８１年）から数年は、１ドルが２７５円くらいまであがった時期で、アメリカから商品を輸入していた当社には大変厳しい状況でしたが、１９８５年のプラザ合意以降、為替が円高に向かったことは収益にプラスでした。しかも、心臓病に対するペースメーカーやカテーテル治療が日本でも普及し始めた頃で、公定価格もない時代でしたから、設立からの約１５年間は「円高」、「普及期」、「公定価格がない」という恵まれた環境で業績を伸ばすことができました。


2008年１月から本社を天王洲アイルへ移転

―本社を天王洲アイルに移されますが、創業の地、池袋を離れられるのは。

鈴木社長　２００８年１月７日から新しい本社（東京都品川区東品川２−２−２０ 天王洲郵船ビル２５階）で業務を始めます。この池袋は創業の地という思いはありますが、オフィスが１０フロアに分散していて効率が悪いためです。新しいオフィスは広いオープンスペースで効率は良くなります。

―販売網が札幌から沖縄まで非常に充実されていますね。

鈴木社長　営業所が２５、出張所が３の合計２８ヵ所です。当初から、「日本の津々浦々まで私たちのサービスを届けられる環境を作りたい。環境が整えば必ず業績はついてくる」との思いで取り組んできました。

エラ・メディカル社と心臓ペースメーカー等の心臓不整脈治療製品で
日本における独占販売契約を締結し業績安定

―取引先を変更されたのはどのような理由ですか。

鈴木社長　この先不整脈治療の分野は成長が期待できますが、競争も激しくなります。その中で私たちのような商社としては、優れた製品開発力を持つメーカーとの関係を強化していかなければなりません。そのような中、優れた技術力を持ち、日本での事業強化をはかっていたソーリン・グループと交渉がスタートしました。結果的に、グループ傘下のエラ・メディカル社と心臓ペースメーカー等の心臓不整脈治療製品に関する日本における独占販売契約を結び、今年９月から販売を開始しました。同時に日本法人のソーリン・グループ・ジャパンを吸収合併しました。これによって４０数名が当社に加わったことで、営業、マーケティングスタッフの人員もいっそう充実しました。

―９月という時期については。

鈴木社長　ソーリング・グループの植込み型除細動器（ＩＣＤ）の新製品が輸入承認を受けるタイミングに合わせたためです。９月１日より世界最小クラスのＩＣＤ「オベイシオ」の販売を開始し、同時に心臓ペースメーカー「シンフォニー」やホルター心電計の販売も行っています。また、２００８年度には世界最小かつ長寿命の心臓ペースメーカーの新製品「リプライ」の国内導入も予定しています。

―９月以降、切り換えの状況はいかがですか。

鈴木社長　９月は既存商品４８％、エラ社商品５２％、１０月は既存商品４０％、エラ社商品６０％、１１月は既存商品３０％、エラ社商品７０％、１２月は既存商品２５％、エラ社商品７５％とエラ・メディカル社商品への転換が順調に進んでいます。今期（３月期）中にほぼ１００％に近づけることで来期から業績へフルに寄与します。

自社製品比率アップでコスト引き下げも図る

―冒頭、円高、普及期、公定価格のお話でしたが、現在は環境が変わっているのでは。

鈴木社長　為替については円で決済を行っています。日本での心臓病の患者さんは増えていますが、医療費抑制のため２年に一度、公定価格である保険償還価格の引き下げがあります。

―対応は。

鈴木社長　現在、約１８％の自社製造製品の比率を高めていきます。コスト引き下げの努力ができますので将来はこの比率を３０％へ持っていきます。また、海外での販売展開をはかります。韓国を始めアジア圏への輸出を考えています。

―９月中間期での品目別の状況を教えてください。

鈴木社長　９月中間期の売上高は９７億２８００万円で前年同期に比べ１１．８％の増収です。品目構成では、「リズムデバイス」「ＥＰ／アブレーション」「外科関連」「インターべンション」からなっています。中間期では「リズムデバイス」は５０億６８００万円で１３．３％の伸長です。心臓ペースメーカー関連で１．８％増、植込み型除細動器（ＩＣＤ）関連では昨年１２月に販売を始めました心不全治療用のニューデバイスＣＲＴ−Ｄ（除細動機能付き両心室ペースメーカー）が寄与しました。さきほどご紹介しましたエラ・メディカル社製の心臓ペースメーカー及びＩＣＤが９月から寄与しています。「ＥＰ／アブレーション」では、自社製造製品であるＥＰ（電気生理用）カテーテル及びアブレーションカテーテルが医療現場に近い国産メーカーとしての強さを発揮し中間期では売上高２２．１％増の１５億５６００万円と大きく伸びました。「外科関連」では人工血管が従来商品に加え今期から本格的な販売を始めた透析用人工血管「グラシル」の寄与もあり数量は伸びましたが、１月と４月の２回、合計で約２０％の保険償還価格の引き下げが行われたため２．６％の減収となりました。このほか、人工心臓弁、人工肺を手がけています。「インターベンション」はＰＴＣＡバルーンカテーテルのほか自社製造製品であるガイドワイヤーが堅調であったことに加え、今年１月から販売を始めた血栓異物除去用カテーテル「フィルトラップ」の寄与などにより３２．１％の大幅な伸びとなりました。

５年以内に売上高300億円目指す

―今３月期は増収減益の見通しですが。

鈴木社長　売上高は１３．０％増の２０５億１００万円と２ケタ伸長で２００億円台に乗せます。しかし、一部商品の保険償還価格引下げの影響と主力商品の取引先変更及び日本法人の買収などで費用が先行するため営業利益は５８．１％減の２億９１００万円の見通しです。配当は年２５円を継続します。

―中期計画はお持ちですか。

鈴木社長　保険償還価格の引き下げ幅が読めないという不確定な面があるため外部には具体的な数字は発表していません。また、過去２回、取引先との契約切れにより業績が下ぶれする不安定さがありましたが、今回のソーリン・グループとの長期契約、自社製造製品の強化、さらに当社のオンリーワン商品である先天性の心臓疾患に対する治療用カテーテルを強化することなどによって業績が安定します。今期売上が２００億円台となりますが５年以内には３００億円にはしたいと思っています。

株式会社インテリックス　（８９４０・ＪＱ）
代表取締役社長　山本 卓也氏

持ち前の物理系思考を不動産に導入
マンションの再生販売で飛躍

　−−早速ですが社長の少年時代を教えてください。
「そうですね、３月の早生まれだったことが意識の中に残っていますね。とくに、小学生の頃は勉強、運動などいろいろなことで、同級生に比べ、遅れていたという思いが強かったですね。成績もよくなくて、授業参観日には、親に来てもらったことがありませんでした（笑）。成績がよかった姉のほうにばかり出るので、ちょっと悔しかったです。でも、親が、『早生まれの子が平均学力に追いつくには中学２年生頃までかかる』と言ってくれたことは覚えていますし、心の支えとなりました。実際、中学２年には、成績はクラスで上位になりました。とくに、物理や化学といった科目には非常に興味があって、小学校５、６年生の頃にはアインシュタインの相対性理論や核分裂反応といった書籍を読みあさって、ある程度理解はできていました」

　−−すごいですね。お父さまの影響があったのですか。
「父の影響といえば、満鉄に勤務していた父の理論的な考え方を受け継いだのではないかと思います。すばらしい父です。物理系が好きだったのと、『手に職をつけなさい』というのが両親の言葉でしたから、自分では、工業高校へ進むのがいちばんと決めていました。しかし、親友からの、「これからの時代は大学に行かないとダメだよ」との言葉がパンチとなり、急遽、受験先を都立高校へ変更し普通科へ進みました。父も大変に喜んで、哲学書１００巻をプレゼントしてくれました。相当の量でしたが読破しました。そこで出会ったのが、デカルトの演繹法です。それ以後、私の物の考え方に大きく影響を与えていると思います」

「生徒会」時代からの出会い、奥さんとの二人三脚人生

　−−そして、高校時代に、奥さまとのすばらしい出会いがあったとお聞きしていますが。
「（ちょっと、はにかまれて）入学してすぐ、クラスメイトの女子から、『生徒会の役員に立候補しないか』と誘われましてね…。学校のことが、まだ十分分からない一年生が生徒会に立候補するなんて、とんでもないと思いましたが、誰も立候補者がいないというので、それなら一年生なりに、精一杯がんばってみようと立候補しました。結果は、声をかけてくれた女子生徒が書記に、私が副会長に当選しました。しかし、会長が不在だったため、実質は会長のような役割を果たすことになりました。ところが、私は、血液型がＡ型のうえに、理数系という、典型的な思考先行型人間で、行動は後からというタイプなものですから、それを支えてくれたのが書記だった彼女です。のちに、私の奥さんになってくれたのですから、縁は不思議ですね（笑）」

　−−デスクの上の写真がそうでしょうか。ちょっと、拝見させてください。美しくて、素敵な奥様ですね。（横から、編集長が、社長さんが、最初の出会いから、ぞっこんだったのでしょうね）
「そう、書いておいてください（笑）」

　−−おいくつで、結婚なさったのですか。
「私が２０歳のときです」

　−−物理系のお好きな社長さまが、どのように不動産のお仕事と出会われたのか、たいへん興味があります。ぜひ、そのあたりのところをお願いします。
「普通科に進学し、宇宙物理学を学びたいという気持ちが強くなり、大学は千葉大学を受けました。しかし、失敗して浪人、挫折も味わいました。すでに結婚という決意を固めていましたので、勉強はしたかったのですが、生活をしていかなくてはならないという思いで、ある不動産会社の求人広告を見つけ面接に行き、そこへ入社することに決めました」

　−−そうでしたか。たいへんではありませんでしたか。
「生活は大変でしたね。当時の私の初任給は月給３万円。一方、家賃は通勤に便利の良い場所を選んだこともあって、月２万円もしましたから、本当に厳しいスタートでした。しかし、一回限りの人生、とにかく仕事に燃えましたね。営業は出来高制だったので、大きな不動産の取引契約に成功したときには月給１００万円程度のときもありました。２４歳の時に日頃、苦労をかけた妻と、半月ほど休みをもらって、ヨーロッパ一周の旅行を楽しむ余裕も持てるようになり、２８歳の時には年収が１０００万円程度まで稼げるようになりました」

　−−当然、独立を意識されたのでしょうね。
「そうです、３２歳の時に会社を設立しました。最初は仲介手数料のフィービジネス中心でしたが、まもなくバブルが始まり、銀行から資金提供を受け、マンションの分譲まで手がける規模になったのですが、バブルの崩壊です。売れるものはとにかく売りさばいて乗り切ろうとしましたが、工事が進行中であったマンションだけは仕掛かりとして残ってしまい、３億７０００万円もの負債を背負うことになってしまいました。当時の規模としては、非常につらい額でした。バブル最盛期の時は、「あと５年早く生まれていればよかった」と思い、この時は「あと５年遅く生まれていれば、バブルも終わっていた頃にビジネスをはじめていただろうに」と悔やんだものですが、今では『本当にバブルを経験できて運が良かった』と思っています。命取りになるような負債を背負わず、よい経験をしました。その後現在まで一回も赤字を出すことなく堅実に経営ができているのも、この時の経験があったからだと思っています」

＞＞インタビュー続き

　エスケイジャパン（７６０８）は１月１６日、東京・日本橋茅場町の東京証券会館で、個人投資家向けの『ＩＲセミナー』をひらいた。
（内容は証券日刊ブログ『証券日刊ニュース』１月１７日付と、携帯電話サイト『株マニ』１月１７日付に掲載。また、株式専門紙『証券日刊新聞』にも掲載予定）

　セミナーでは、エスケイジャパンの久保敏志社長が『我が社のビジネスモデルと新たな成長戦略』と題して講演を行なった。

　エスケイジャパンは、ぬいぐるみなどのキャラクター商品、携帯電話用グッズ、家庭雑貨等の、企画・製造・卸・小売事業を行なっている。
　最大の特徴は、グループでのビジネス展開によるシナジーと、キメ細かい営業体制だ。

●安定的な収益を確保できる理由とは

　グループ内で小売店『ナカヌキヤ』を展開することで、最先端の消費動向をキャッチアップできる。
　卸では、従来の玩具店にとどまらず、アミューズメント（ゲームセンター）、テーマパーク、健康ランドの売店など、多様かつ広い販路に対し、全国４拠点から、ルーティンを含めた密着営業を行なっている。

　そのため、少子高齢化のなかで、また、ヒットキャラクター商品の浮沈の激しいなかで、安定的な受注と収益を確保している。

　人材活用では、商品の企画・営業には若手・女性社員、製造工程にはシニアの熟練技術や経験を活用する体制を、すでに１０年前から布いている。
　新卒新入社員は、入社前にアルバイト等の経験をするインターンシップ制度により、入社後のミスマッチがなく、即戦力化も実現している。

●「社長になろうとは、思っていなかった」

　久保社長は、長崎県の五島列島の出身だ。
　生家は牧場と農業を行なっていた。次男の久保社長は、家業を継がずに、福岡で高校を卒業して就職した。

　就職先は、サンリオ（８１３６）の創業メンバーが独立して立ち上げた、キャラクター商品の会社だった。
　久保社長は卸事業のサラリーマンとして勤めた。
「家族的な会社で、かわいがっていただき、仕事も任せてもらっていた。このまま、この会社に骨を埋めるかなと思っていた」
　最近よくある、ＩＴ企業の若手起業家のように、すぐに起業する、とか、社長になる、といったギラギラした考えは、当初はなかったそうだ。

　１０年近く勤め、大阪拠点の責任者を務めていたころ、バブルがはじけた。
「今までと同じやり方では、売上は厳しい」
と考えた久保社長は、ゲームセンターなどのアミューズメント施設に商品を納入することを、本社に提案した。

　が、当時はゲーセンというと、イメージがあまりよくなかったため、販路とするには抵抗があったようだ。
　一方、久保社長は、百貨店やショッピングセンターなどをまわっている実感から、
「これからアミューズメント産業は伸びる」
と確信していた。

　そこで、２８歳の時に、大阪で会社を立ち上げ、キャラクター商品の製造・卸事業を始めた。
　社名は社長の名前「サトシ・クボ」から「エスケイ」とした。

●「小粒だが、まじめにやっている会社」

　起業は成功だった。
　１９８９年の設立から２００４年まで、１５期連続で増収を実現。２００４年に『くまのプーさん』商品の大ヒットがあったため、翌２００５年に反動減となった以外は、２００６年２月期実績、２００７年２月期予想とも、増収増益となっている。

　また、１９９９年に、大証　新市場部（現ヘラクレス）に第１号上場。
　会社創立から９年９ヵ月での上場は、規制が多かった当時としては、業界最短記録となった。

　とはいえ、久保社長は、自社のことを、
「小粒だが、キチッとまじめにやっている会社」
と自評する。
「ＩＴやバイオベンチャーのような派手さはないが、商品をつうじて、癒し、やすらぎを提供するビジネスだ。株主様に対しては、配当を重視しており、かつ、状況を見ながら株式分割も行なっている。末永く保有して、応援していただきたい」

三光ソフラン（１７２９・ＨＣ）

　三光ソフラン（１７２９・ＨＣ）の高橋誠一社長が好きな言葉は、「夢」だという。
「具体的な『夢』を持てば持つほど、思えば思うほど、願いは実現する。達成したら、また、次の夢ができる」

　高橋社長は１９４５年、埼玉県生まれ。
　東京電機大学卒業後、家業の米穀店に入社し、独自の販売手法と積極的なセールスで、それまで１店舗だった店を４３店にまで拡大した。
　その後、不動産事業に参入すべく、宅建資格を取得。１９７４年、２９歳の時に、三光不動産（現　三光ソフラン）を設立した。
　不動産仲介事業からスタートし、建売、分譲、賃貸管理、高齢者介護施設へと、事業を拡大してきた。

　そんな高橋社長だからこそ、の言葉だろう。

●得意先を１軒１軒まわって

　もちろん、ぼんやりしていて現在の業容になったわけではない。

　米穀店時代には、得意先１軒１軒をまわって、お客には美味しいお米を食べてもらい、かつ店側にとっては効率的な販売や集金ができる工夫をした。
　また、当時は店ごとにエリアが決まっていたため、新築住宅で引っ越してくるお客を中心に新規顧客開拓を行なった。
　不動産事業を始めた時は、石油ショックで逆風の時代だった。
　そのなかで、高橋社長１人で会社を始め、仲介物件を獲得するために、近隣エリアの不動産事業者５００店を、１軒１軒、何度もまわった。

　こうした話は、同社が１１月２９日に東京・日本橋本石町の東洋経済新報社ホールでひらいた、個人投資家向けの『ＩＲセミナー』（主催：日本インタビュ新聞社、協賛：東洋経済リサーチセンター、証券日刊新聞）で、高橋社長が『我が社のビジネスモデルと個人年金作りのコンサルティング』と題して、事業内容や業績などについて講演した際のものだ。

●「個人年金」の切り口で資産運用を提案

　現在の事業の柱は、「個人年金」という切り口による、資産の活用・運用、節税などのアドバイザー事業と、子会社のメディカル・ケア・サービス（２４９４・名セ）による介護施設事業だ。
　とくに前者は、高橋社長の著書『金持ち大家さんになろう！〜個人年金づくりの虎の巻』に、かなりの反響があり、事業の拡大に結実している。
　加えて、累積ビジネスとして、アパマンショップ（アパマンショップホールディングス・８８８９・ＨＣ）やアップルとのＭ＆Ａで、賃貸管理事業を育成している。

　今後はさらに新事業も展開し、２０１０年８月期にはグループ売上高５００億円（２００６年８月期実績１７１億７７００万円）を目指す。
　１人で始めた不動産会社を、すでにこれだけの業容にし、黄綬褒章も受章した高橋社長だが、「まだまだこれから」と言う。これからも、新事業展開、業容拡大の「夢」を追いかけていく。

福田貴子の『人生と経営を聞く』

ウルシステムズ（３７９８・ジャスダック）
漆原　茂　代表取締役社長
●実直な技術者こそが、お客様のビジネスに役立つＩＴを構築できる

　「あなたを信頼してシステムを導入したのに、ビジネスの役に立っていない」という顧客の声で起業。以来、顧客に満足してもらえるＩＴの提供を掲げて業績を拡大。０７年３月期予想では売上高１９億円（第１期目の決算では１億５２００万円）、経常利益２億１０００万円。人生におけるＩＴとの出会い、"戦略的ＩＴ"の展開について漆原茂社長に思いを聞いた。


――ＩＴに対して興味を抱いたのは、いつ頃ですか。
漆原社長　中高生の頃です。当時は、パソコンが登場してまもない黎明期。スーパーコンピュータに代表されるハイテクノロジーの分野は、いわば聖域でした。本物のプロフェッショナルな人しか触ることができないコンピュータを、自分も触ってみたいと強く思ったことがきっかけです。ＩＴ技術を使えば、何かすごいことができるのではないかという期待感もありました。

――その後、東京大学工学部へ進学されましたね。
漆原社長　はい。コンピュータサイエンスを学びたくて。研究室では、速度の速いコンピュータを触らせて頂けたりと最先端の技術を学ぶことができました。

――大学卒業後は、研修室へ残らず沖電気工業への就職を選択されましたが、
どのような思いがあったのでしょうか。
漆原社長　コンピュータに関する技術そのものへも、もちろん興味はありました。しかし、それ以上に"世の中に役立つ技術"に興味がありました。研究者として生きていくよりも、社会に出て自分の構築するＩＴが世の中にどう役立つのか、貢献できるのかを考え実践していきたかったのです。

――沖電気工業時代に印象深かったお仕事について、お聞かせ下さい。
漆原社長　新規事業や新製品の立ち上げなど、ゼロから何かを生み出していく仕事が好きでした。沖電気さんは、やりたいことがある社員にはやらせてくれる風土があり、おかげで私は様々な仕事にチャレンジさせて頂くことができました。心から感謝しています。

――２０００年７月に大学卒業以来、お勤めになった沖電気工業を飛び出し、ウルシステムズを起業されましたが、契機となった出来事は？
漆原社長　９０年代後半に、お客様にこう言われたのです。「あなたを信頼してシステムを導入したのに、ビジネスの役に立っていない、どうしてなのだ」と。誠心誠意尽くしたのにも関わらず、です。そこまで自分を信頼して下さっていたのだと嬉しく思う反面、お客様の期待に応えられていないということがショックでした。冷静に考えた結果、自分がやりたいのは、本当にお客様に喜んで満足して頂けるＩＴの提供だと改めて確信したのです。その実現のために、私は起業を決意しました。


●『ビジネスに役立つＩＴ』の提供を目指し、起業

――起業しなければ、本当に顧客に満足してもらえるサービスは提供できない、と？
漆原社長　そう思いました。大手企業の場合は特に、システム構築の際に自社製品を提案の中に盛り込まなければなりません。しかし、それは、突き詰めて考えると、お客様の課題解決に最適なサービスではない場合もあります。お客様にご満足頂けるサービスをご提供するためには、中立独立の立場にいる必要があったのです。他に私と同じ考え方で事業展開している企業が存在しませんでしたので、私は自分でやろうと決意しました。ちょうど、３人目の子供が生まれて間もない時期でした。父として"正しいと思うことを、実際にやったんだ"と胸を張って子供たちに伝えたいという想いも起業を後押ししてくれたと思います。

――ウルシステムズは、お客様のビジネスに役立つＩＴを提供する会社として成長してこられました。主にどんな分野に注力した事業展開をされていますか。
漆原社長　企業システムの中でも、受発注システムなど企業の差別化戦略に貢献する"戦略的ＩＴ"に特化しています。業種は、製造・流通・情報サービスの領域に限定。専門的な知見やノウハウをフル活用したＩＴコンサルティングを実施しています。おかげさまで、リピート率は９割と高くお客様にご信頼・ご評価頂いております。

――現在、ＩＴコンサルティング事業とソフトウェア事業の二本柱。売上比率は９対１ですが、２０１０年の見込みを教えてください。
漆原社長　今後約５年間で、コンサルティング事業を着実に伸ばしつつソフトウェア事業の売上を拡大し売上比率を１対１にまで引き上げたいと考えています。


●素晴らしい仲間とともに、挑戦し続ける

――今後の目標をお聞かせ下さい。
漆原社長　事業の成功はもちろんですが、その大前提として、技術者がイキイキと仕事ができる環境を整えていきたいと思っています。そして、最高のお客様に対して素晴らしい仲間とともに夢や可能性を語らいながら、"ビジネスの役に立つＩＴ"の構築に挑戦し続けていきたいです。

――締めくくりに、是非、お好きな言葉を教えてください。
漆原社長　"愚直にチャレンジ"です。ウルシステムズの挑戦は、まだまだこれからも続きます。


【社長プロフィール】
漆原　茂　代表取締役社長
　１９６５年（昭和４０年）２月生まれ、東京都出身。８７年東京大学工学部卒業、同年沖電気工業入社。在籍中に２年間、米国スタンフォード大学コンピューターシステム研究所客員研究員。帰国後、オープン系大規模基幹システムを多数手がけ、同社で製造・流通・公共・通信・金融サービスなどのシステム構築を実施、先端技術の導入を推進した。２０００年７月に「ビジネスとＩＴの融合」を目指し同社を設立、代表取締役就任。
●ウルシステム株式会社ホームページ

【インタビューア】
福田　貴子　生活経済ジャーナリスト
　ニュースキャスター、ＩＲ記者、ＩＲセミナーの司会者として活躍。（詳細プロフィール）

フルキャストテクノロジー（２４５８・ＪＱ）

貝塚志朗社長に聞く

確かな技術と国際感覚もったエンジニアの派遣で躍進

　【経歴】貝塚志朗　（カイヅカ シロウ）　１９６１年１０月生まれ、東京都出身。青山学院大学法学部卒業。医薬会社のブリストマイヤーズで５年間営業職を務め、８９年に神奈川進学研究会（同社の前身）を設立、取締役に就任。２００２年１０月社長に就任、今日に至る。エンジニアを育成、電気、輸送機器等の製造業の設計・開発部門へ派遣する事業を展開しながら、グローバル・エンジニアも育成。売上高８１億７０００万円、経常利益５億５０００万円（いずれも０６年９月期予想）の規模。「何事も、何をするかではなく、誰とするか」が貝塚志朗社長の信条であり事業への思いである。

「何事も、何をするかではなく、誰とするか」を基本に"啓蒙経営"展開

　人は、普通、「何を」するかで悩みますが、貝塚社長は「誰と」するかを重視されているとのこと。このあたりのことをお聞きしたいと思います。多かれ少なかれ、人は誰でも小さい頃の"思い�≠ｪ投影されているのではないでしょうか。小さい頃は、どのような少年でしたか。「母親が病院勤務で共働きでしたから、生まれて６，７週間で託児所に預けられたそうです。生まれたときから自主独立ですよ（笑）。当然、物心ついた頃にはカギっ子でした。しかし、淋しくはなかったですね。育ったのは清瀬市（東京都）で、畑が多く自然も豊かだったので、野原を駆け回っていました」。

　運動も、お得意だったのでは。「そうですね。小学校の頃から野球が好きで中学校までは野球部でした」。思い出に残る試合はございますか。「小学校のときの大きい大会でしたが、９回裏、サヨナラ勝ちの場面で、わたしが３塁ランナーでサヨナラのホームを踏んだことです」。

　高校では。「自転車で行ける距離の地元の清瀬高校です。野球部がありませんでしたから、２年生の時に、意識して、わんぱくグループの集まったクラスに入りました」。高校で、わんぱくですか。「悪いことをするというグループではなく、"楽しい"ことをしようという仲間が集まったグループです」。なるほど、カギっ子の頃から"誰と遊ぶか"という意識が芽生え、高校生になって、"誰と楽しむか"という、"誰と"が、強く根付いたわけだ。

両親の教え"自主独立"が人生の基本

　カギっ子だと、親の言動が大きく影響するはず。両親の教えはいかがでしたか。「そうですね、父からは自分のことは自分で決めて生きなさい、母からはウソをつかず、人様に迷惑をかけない生き方をしなさいと、ことあるごとに言われました。結果、人に頼らず、自分の道は自分で拓くことが当たり前のようになっています。このことは、これまで歩んできた人生にも、今の経営スタイルにも出ていると思います。例えば、月並みなビジネスでも、互いに啓蒙しあえるメンバーとなら、すばらしいものとなるからです」。やはり、しっかりしたご両親の教えが基本となっている。

　同社の前身である神奈川進学研究会を創ったのも貝塚社長を含む３人のメンバーだった。そして、２００５年１０月には株式上場を果たした。今年も２００名以上の新卒採用を行っている。採用面接のときなど、若い人をご覧になって、いかがですか。「よく日本の若者は、将来の展望もなく、のんびりしていて、平和ボケのように言われますが、そうでもないですよ。具体的な将来像を描くことに欠けている方もいますが、現実を打開しようという気持ちは強いと思います。ただ、当社は外国人の採用も増やしていますが、中国やベトナムなどの若者が自分の価値を高めることに貪欲なことと比べると、日本の若者には、若干それが不足しているように見受けられます」。

独自の研修システムＧ．Ｅ．Ｔ．プログラムで真のプロ育成

　確かな技術を持ったエンジニアの派遣を事業とする同社。全従業員１２６１名中、約９２％にあたる１１６０名が技術社員（０６年７月）であり、このうち外国人エンジニアもすでに５０名を超えている。外国人の採用はどのようにお考えなのだろうか。「いまやビジネスは国際化の時代です。特に、技術革新は日進月歩ですから、日本だけで対応できる時代ではありません。日本で、理工系の学生が減っていることもあります。このため、外国人を含め、国際的感覚を持ったエンジニアを育成することが当社の強さと特徴であり、当社の将来を左右するものです」。

　どのように育成されるのですか。「当社独自のＧ．Ｅ．Ｔ．（グローバル・エンジニア・トレーニング）プログラムによる研修を行っています。グローバル・エンジニア・トレーニングの頭文字からＧ．Ｅ．Ｔ．プログラムと名づけ、即戦力となるための技術研修と、さらなるスキルを身に付けた設計・開発のスペシャリストを育成することが目的です。研修は主にバイリンガル（２カ国語）で行われ、とくにシステムＬＳＩの研修は英語だけで行われます。現在ではアメリカ・シリコンバレー、ベトナム・ハノイ、オーストラリア・ブリスベン、中国・大連と上海、インドネシア・ジャカルタ、フィリピン・ビニャンなど各国にそれぞれの研修制度と施設があります。また、提携方式の研修も順調で、中国の大連理工大学では今年２月にも、第２期生の開講式を行い、新たに２７名での研修がスタートしています。こういった提携は他にもオーストラリア・グリフィス大学やインドネシア・ビーナナサントラ大学でも進行中です」。

　ところで、従来の日本では、技術者は社内で育成されるのが普通だったと思いますが、技術者の派遣ニーズの増加にはどのような背景があるのでしょうか。「言うまでもありませんが、日本は資源のない国ですから、モノ造りで生きることが柱となります。最近、日本でも製造業の大切さが見直されてきていることで、エンジニアに対する要求が高まっています。日本のメーカーで育ってきた技術者が戦後の豊かな日本を作り上げてきたと思いますが、この方々が定年を迎えられたことで技術者が不足しています。しかも一方で、豊かになると消費者のニーズは多様化し、製品開発のサイクルは非常に短くなり、時間をかけて技術者を育成することが難しくなっています。特に、日本では電気、機械分野の不足が目立ちます」。

　その電気機器向けの派遣が全体の約４８％、自動車などの輸送用機器関係への派遣が約１３％、職種では設計・開発関係が約５０％を占めている。技術者はプロ意識が強いと思います。特に、他社での仕事となると、難しい面もあるのでは。「プロという意識はその人固有のものであってはだめだと思います。技術を製品にリリースしていけるのが真のプロだと思いますから、そのためには、チームで仕事をする意識が大切です。日本にはモノをつくり出す先人のよい手本があるのですから、見習って欲しいと思います。人から尊敬されてこそ本当のプロです。当社は、このような真のプロを育てるための集団です」。ここに、社長の、"誰とやるかが大切"という小さい頃からの思いが込められている。

　健康の秘訣は何ですか。「ストレスを溜めないことです。月１回のゴルフで気分転換しています」。（スポーツをされていましたから、飛ぶんですよと社内の声）。

　今後の業績見通しはいかがですか。「０８年９月期に売上高１２０億円（０５年９月期比７５％増）、経常利益率１０％（０５年９月実績６．２６％）が目標です」。締めくくりに企業理念をお伺いします。「より多くの技術者の雇用を生み出し、高い技術力を提供することで、より豊かな社会の実現に貢献することです」。

個人投資家向けＩＲセミナー開催
ＰＥＲ７倍台は割安　いまが買い時

　プラマテルズ（２７１４・ＪＱ）は７月２６日に東京・日本橋茅場町の東京証券会館で個人投資家向けのＩＲセミナーをひらいた。菅原正弘社長が『高機能プラスチック商材で【世界の工場　アジア】を支える』と題して講演し、会社概要や業界環境、事業動向、中期戦略などについて説明した。（セミナーの内容については、株式専門紙「証券日刊新聞」に近く掲載。）

　同社は合成樹脂（プラスティック）の原料を材料メーカーから仕入れ、自動車メーカーやデジタル家電メーカー、ＯＡ機器メーカーといった顧客企業へ販売する専門商社。商品を右から左へ動かすだけでなく、使用条件に合わせた素材について提案等を行なったり、収益性の高い樹脂分野の取扱比率が高い、高付加価値型の仕事をしている。
　同社の大株主はプラネット社で、同社は双日（２７６８）の１００％子会社だ。

　菅原社長は１９５２年生まれ、東京都出身。１９７５年、日綿実業（現　双日）入社。１９９８年、ニチメン（現　双日）汎用樹脂部部長。２００４年、プラマテルズ大阪支社長。２００５年、社長に就任した。

　セミナーの質疑で、「趣味は登山で、登山歴４０年とうかがったが、これまでで最も印象に残った山は」との質問が出た。
　菅原社長は「十数年前に登った、北アルプスの槍ヶ岳。達成感と、頂上からの眺めの素晴らしさが印象に残っている」と回答した。
　続いて、「趣味の登山を経営にどのように反映させているか」との質問に、菅原社長はこう答えた。
「登山は、身近な山でも場合によっては危険なこともあるが、逆に、どんなに困難そうな山でも、一歩一歩、間違いなく着実に行くと、ピークハント（踏破）して帰って来られる。
　経営も、奇を衒ったり、大向こうをうならせることを狙ったりせず、一歩一歩の積み重ねだと思う」