★メーカーと小売店を結ぶシステムが当社のブランドであり、主力事業の『スーパーデリバリー』

　アパレル、雑貨等の商品分野においてメーカーと小売店をネットで結び取引を拡大させる『スーパーデリバリー』を運営するラクーン＜３０３１＞（東マ）。過去３年の経営戦略期間で会員小売店数を４．５倍、出展企業数を２．５倍、商材掲載数を５．３倍に拡大した。今年からは「量的」拡大をベースに「質の向上」に取り組んでいる。今野智副社長に『スーパーデリバリー』への取組を聞いた。


――御社の事業は、広く捉えれば「流通業」ということでよろしいでしょうか。

　【今野副社長】　そうですね。ただ、トラック等をもって流通をやっているわけではありません。インターネットを使ってのメーカーと小売店をつなぐ「中間流通サービス」を手がけています。

――メーカーは、どのような業種のところですか。

　【今野副社長】　全国のアパレル、雑貨のメーカーやインポータなどが中心です。一方の小売店も全国で実際に店舗を持って、アパレル、雑貨等の販売をやっておられるところです。全国のメーカー（出展企業）と小売店が出会い、そして取引する場を提供する、ＢｔｏＢ（会社対会社）のビジネスです。このメーカーと小売店を結ぶシステムが当社のブランドであり、主力事業の『スーパーデリバリー』です。

――メーカーと小売店のメリットについて、少し、ご紹介ください。

　【今野副社長】　メーカーなどの出展企業には、

（１）販路開拓のための営業コスト削減が可能
（２）商品提案などを地域に関係なくリアルタイムで発信することが可能
（３）メーカー側で販売先を自由に選択できる
（４）スーパーデリバリーを介した取引では決済の代行機能があるため代金回収が１００パーセント可能・・・・などのメリットがあります。

　一方、小売店には、

（１）新しい仕入れ先の開拓が可能
（２）小口ロット短納期が可能
（３）欲しい商品を欲しいだけ仕入れできる・・・などのメリットがあります。

　もちろん、『スーパーデリバリー』は２４時間対応です。商品の発注から納入、決済までの流れを大まかに説明しますと、『スーパーデリバリー』へ小売店から注文が入ると、メーカーへ注文内容を連絡します。メーカーは小売店へ商品の配送を行い、同時にスーパーデリバリーへメーカーから出荷連絡が入ります。商品納入が完了すればスーパーデリバリーから小売店に対する代金回収を行い、メーカーに対しては月末締め翌月末払いで代金支払の決済を行います。

――出展企業、小売店はそれぞれどのくらいの社数ですか。

　【今野副社長】　出展企業は１０００社、小売店は３万社です。取扱商品数は約３０万種類です。

★売掛債権保証会社の子会社化で与信ノウハウも取り込む

――昨年、会社を買収されたようですが、どのような会社で、買収された目的はどのようなことですか。

　【今野副社長】　昨年（２０１０年）１１月３０日付けで「トラスト＆グロース」の株式を１００パーセント取得して子会社化しました。「トラスト＆グロース」は、売掛債権を保証することで保証料を徴収するビジネスを手がけています。子会社化したことによって当社は与信ノウハウを社内に取り込むことができました。また、中小企業間決済の新しいビジネスも検討中です。

――昨年４月に「中期経営戦略」を終えられました。改めて、概要をお願いします。

　【今野副社長】　平成１９年４月期から平成２２年４月期の３ヵ年を目標として、「中期経営戦略」を掲げ、主力事業である『スーパーデリバリー』の事業規模の拡大加速に取組んできました。会員小売店数及び出展企業数の拡大が、『スーパーデリバリー』の事業規模拡大の必須条件であるとの認識から、
（１）広告宣伝費等の小売店獲得のための集客投資
（２）出展企業に対する料金体系の変更
（３）ユーザビリティ向上のための積極的なシステム投資・・・などによる「会員小売店数」、「出展企業数」、「商材掲載数」を増加させることを柱とした内容でした。

★３年で小売店４．５倍、出展企業２．５倍、掲載商材数５．３倍

――成果はいかがですか。

　【今野副社長】　平成１８年４月期末と平成２２年４月期末の比較では、会員小売店数、出展企業数、商材掲載点数すべてにおいて大きく増えました。会員小売店数（店舗）は６２９３店舗から２万８３７１店舗へ４．５倍、出展企業数（社）は４１９社が１０３４社へ約２．５倍、商材掲載数（点）は５万２０点から２６万６５３６点へ５．３倍です。この間の『スーパーデリバリー』の売上高は１５億４５００万円から７６億２９００万円へ３倍に伸びています。ＢｔｏＢのアパレル・雑貨マーケットにおいて当社の存在感を高めることが出来たと考えています。

★出展企業基準引上げ「質的向上」に取り組む

――昨年５月以降は、中期経営戦略後の新しい年ということですが、どのような取り組みですか。

　【今野副社長】　平成２２年４月期までの中期経営戦略が規模の拡大、つまり「量」に重点を置いたものでした。平成２３年４月期からの位置付を中期経営戦略以降の第２ステージと置いています。持続的な成長に向けた取り組みとして会員小売店及び出展企業の「質の向上」を重視し取り組んでいます。「量」を中心とした戦略においては、「継続的な取引」に適応しない会員小売店、出展企業も増える結果となりました。継続的取引に適応しない会員小売店、出展企業の増加は、短期的には売上にプラスであっても長期的には会員小売店、出展企業の双方にとってプラスとなりませんし、『スーパーデリバリー』のブランドのイメージにもプラスとはなりません。このため、昨年、出展企業の基準を引き上げハードルを高くして、「質の向上」に取組んでいます。とくに、小売店からのニーズの高い出展企業の獲得及び、出展企業１社の出品する商材掲載数の増加に取組んでいます。また、会員小売店の購入客数や客単価、リピート率の向上に取組んでいます。

――震災の影響はいかがでしたか。今期の見通しをお願いします。

　【今野副社長】　震災発生直後は落ち込みましたが、その後は順調に回復しています。震災による回収面での影響は数１００万円にとどまっています。今期（２０１２年３月期）は売上８３〜８６億円（前期８０億５７００万円）、営業利益は新規事業への初期費用を見込んでいることで１億２０００〜１億３０００万円（同１億２５００万円）、１株利益４２３９〜４６３５円の見通しです。配当は未定（前期は年１６５０円）です。

――ありがとうございました。

＞＞ラクーンのＩＲ企業情報

　高人気の『ＥＣカレント』を運営するインターネット通販大手のストリーム＜３０７１＞（東マ）。家電、ＰＣのほかにスポーツ用品などの商材拡大に取り組んでいる。劉　海涛社長に聞いた。


――東日本大震災の影響はいかがでしたか。

　【劉社長】　震災直後には被災地への配送がストップし、注文のキャンセルも発生するなどの影響がありました。その後は物流業務に人員を厚く配置し商品の発送に注力して、お客さまに不便のかからぬよう取り組みました。被害の発生した青森、岩手、宮城、福島、茨城の５県に対する売上比率の少ないこともあって収益の影響は比較的軽微でした。なお、震災による直接的な損失は商品の破損による特別損失３００万円に留めることができました。

――第１四半期（２〜４月）では前年同期比、増収増益決算で、とくに、営業利益は２７．８％増益と２ケタの伸びでしたが。

　【劉社長】　震災後に余震が続いたことでインターネット通信販売を利用した「巣籠もり」消費の傾向が強まったことがあると思います。商品では単価下落により値頃感の出た薄型テレビやレコーダの売上が大幅に伸び、「省エネ家電」関連では洗濯機や冷蔵庫に加え、照明機器などの販売が伸びました。とくに、震災関連では無停電電源装置が品切れとなるほどでした。ただ、パソコンやデジタルカメラは比較的低調な推移でした。一方、費用面では昨年から物流センターを自社運営に切り替え、物流関係費用を削減したことが利益に貢献しました。

★太陽電池関連資材など中国事業も堅調

――中国訪問はどの程度ですか。向こうの状況はいかがですか。

　【劉社長】　上海の子会社「上海思多励国際貿易」の社長もやっているので、大体月１回ペースの訪問です。扱っている商品は３分野で、（１）携帯電話・パソコン・家電・自動車部品用の各種塗料、（２）太陽電池関連のバックシート、インターコネクタなど、（３）食品関係のトレハロース、香料などです。トレハロースは放射能問題で中国が輸入禁止している影響で落ちていますが、それ以外は多少の波はありますが、総じて堅調です。

★第１四半期のネット来店客数は３２８４万人と急増

――新事業への展開があるようですね。

　【劉社長】　当社は『ＥＣカレント』など３つの人気と注目度の高いサイトを運営し、インターネット通販の大手という強みがあります。たとえば、ネットへの来店客数は第１四半期では約３２８４万人（前年同期１２５４万人）を誇っています。この強いサイトを活用して家電、パソコンだけでなく、新しい商材開発に取り組んでいます。このための人材も強化しています。既にスタートしている時計、自転車などは好調です。大手スポーツ用品会社との提携によりスポーツ用品への展開、さらにワイン、サプリメントなどの健康関連などにも力を入れます。

――２０１２年１月期はいかがですか。

　【劉社長】　今年の梅雨明けは早かったものの、その後の天候不順の影響を受けています。又、昨年売上を牽引した液晶テレビは、地デジ移行で買い替えが一巡し、需要喚起を狙った値下げ等が予想され、下期は厳しい状況が予想されます。尚、第２四半期（２〜７月）決算の発表を控えていますので今は具体的な数字は申し上げられません。

―ありがとうございました。

　量的拡大から質重視の時代を迎えている住宅業界。その中で、コミュニティを中心に据え、「暮らし価値」を打ち出している細田工務店＜１９０６＞（ＪＱＳ）。安部憲一社長に展望を聞いた。


――社長様は創業者の二代目でいらっしゃいます。恐縮です、個人投資家の皆さんにご経歴をお願いします。

　【阿部社長】　昭和２２年の生まれで創業者の長男です。当社には昭和５０年に入社、設計分野以外はすべての部署を体験してきました。昭和６１年に創業者から財務面を含む組織運営全般を任され、平成３年に株式上場しました。株式上場を果たしたこともあって、平成９年に退社して、以前から強い関心を持っていた「自然との循環型社会」について、とくに、水分野に強い関心があり水処理関係等の会社を立ち上げ、そちらの会社の経営に携わっていました。最近の住宅業界の環境の厳しさから業績が落ち込み、立て直しのために、もう一度やることになり平成２２年６月に社長に就任しました。

――「自然」ということでは、どのようなところに関心をお持ちですか。

　【阿部社長】　「自然治癒力」という点です。人間にとって、もっとも大切なことは、病を自分の力で治そうとする生命力の強さです。地球にとっても、命の循環という観点では同じことが言えると思います。とくに、地球の大部分、人体の大部分は水です。水の役割は非常に大切です。水関係の会社を立ち上げたのもこの考えによるものです。自宅のある大磯では農業を手がけ、魚も獲り自然の中に身を置いています。

――大磯から本社のある東京杉並区まで通勤されているのですか。

　【阿部社長】　そうです。６時に起きて、８時半には会社に入っています。午後７時半に退社、家に着くのは９時半頃です。夕食のあとストレッチなどで内臓を鍛えています。内臓を鍛えないと治癒力はつきません。通勤時間は長くても、電車では一人になれる良さがあります。

★住宅は「資産形成」から「暮らし価値」の時代へ、コミュニティがもっとも大切！

――住宅業界の環境が厳しいというお話です。この点についてお願いします。

　【阿部社長】　住宅に対する価値観が大きく変わってきています。昔は、都会では、家は借りて住むものでした。地方から東京などの都会へ人が集まるようになると、自分で家を持つようになって住宅の量的拡大の時代を迎えました。しかし、現在では少子高齢化に加え人口そのものが減少に転じ７５０万戸程度の住宅が余っているといわれています。このため、かつては、住宅は資産形成の中心的な役割を担っていましたが、現在では住宅は、「暮らし価値」の時代を迎えていると思います。

――住宅が「資産形成」から「暮らし価値」ですか。

　【阿部社長】　そうです。「暮らし価値」ということについては、今度の東日本大震災でコミュニティの大切さが見直されていることに端的に現れています。子供が近くにいる、病院が近くにある、あるいは公園が近くにあるといった地域との繋がりの大切さがクローズアップされています。もちろん、住宅そのものについても、「暮らし価値」ということでは、耐震性は当然で、省エネ、バリアフリーなど介護面の大切さもあります。ネットなどの通信機能を備えることも情報化時代においては不可欠です。また、間取りということでは、昔は、部屋の中心に応接間があって台所は部屋の隅にありました。今では対面型キッチンがコミュニティの中心となっています。「暮らし価値」ということで間取りさえも変わっているのです。

――どのような取り組みで臨まれているのですか。

　【阿部社長】　「わが社の使命、強み弱みはいったい何か」と社員に問いかけ、昨年９月に若いメンバーを中心に、当社の「強み発見プロジェクト」を立ち上げました。出来上がったのが当社の住まいづくりの考え方をまとめた「ビジョンブック」です。ここには、当社の目指す住まいづくりについて、効率や価格だけを求め、家族の暮らしを型にはめるような工業製品型の家や、家をステイタスとするような価値観ではなく、一邸一邸に心を込めて住まいをつくり、家族から長く愛されていくような「暮らしをやさしくつつむ家」という考えがまとめられています。とくに、完成してからでは確認できない基礎や、壁内への施工内容が快適さや耐久性、さらには耐震性に大きく関わってきます。当社はこうした見えないところにこそこだわって大切にしています。これが当社の強さです。６０余年の歴史のなかで、これまでに３万５０００棟以上の住まいを引き渡しさせていただき、「細田の家はしっかりしている」と評価をいただいているのもこうした考え方によるものだと自負しています。

★「エリア戦略」で地域密着型経営

――エリア戦略を出されていますね。

　【阿部社長】　人は以前のように遠くから移り住む時代ではなくなっています。住む場所を選ぶ場合、「地縁」が非常に大切な要素となっています。このため、地域を大切にするエリアマーケットの考えが大切です。現在、杉並でエリアマーケットの強化に取組んでいます。たとえば、消防署とタイアップした小学生の絵画展や、ジャズフェスティバルへの参加、ＪＲ東日本主催のウォーキングイベントのコースに当社を組み込んでもらうなど、地元での認知度を高め、信頼・安心感を得ることに取組んでいます。設計、施工、販売、入居後のアフターメンテナンス、さらに相続等なども含め総合的に提案することで、地域での強さを発揮します。杉並地区で成功することにより他の地域にもドミナントエリア方式を取り入れていきます。また、これまでに、杉並のほかに神奈川、千葉などで３万５０００棟以上のお客様がいらっしゃるので、このところのリフォーム、建て替えにも力を入れていきたいと思っています。

――ありがとうございました。

■日本和装ホールディングスの吉田重久社長に聞く

　成長性に乏しいとみられるきもの業界で高成長の日本和装ホールディングス＜２４９９＞（ＪＱＳ）。きものを売ることより、きものの着方、着る機会を増やす「きものライフの道案内人」としての役割に徹している。「和」を基本として衣・食・住への事業展開も計画している。


★消費者・生産者・取引先・株主・社員の『５方良し経営』

――個人投資家の皆さんは、御社のビジネスが「きもの」など和装関連ということで、伝統としては大切でも、業界の伸びとしてはどうだろうという視点を持たれていると思います。まず、「きもの」業界についてお願いします。

　【吉田社長】　当然、みなさんは、きもの業界の成長性に関心を持たれると思います。かつて、きものマーケットは２兆円を超えるたいへん大きい規模の市場でした。それが、近年では３０００億円程度まで縮小しています。生活の洋風化という大きい時代の変化があったことは否定できません。しかし、それだけではありません。きものを着たくても着かたがわからない人が圧倒的に多いことがあります。しかも、きものに対する情報が不足しています。とくに、消費者がきものを購入するための交渉力のないことが重なっています。その結果、きものは冠婚葬祭のときだけに着るということになっています。昔なら母から子に、そして孫へと教えられてきた着付けがなくなっていることが、人々をきものからますます遠ざける結果となっています。

――その環境の中で、２００６年９月に株式上場を果たされ、その後も好業績を挙げておられます。どのような事業展開ですか。

　【吉田社長】　当社のビジネスは「きもの販売仲介業」です。きもの、帯などの小売や卸売は一切手がけていません。着付教室の受講料収入はありません。無料のきもの着付教室で、きものを着られる人を増やし、きものを着る機会をつくり、そして、きものの価値を広く知らしめる啓蒙普及をしています。あくまでも、「きものライフ」の道案内人という役割に徹しています。

――収入はどのように得ていますか。

　【吉田社長】　当社はホールディングスです。主力事業となっているグループの「日本和装」の事業では、全国で「無料きもの着付教室」を運営しています。教室は、きもの消費者を増やす入口です。当社は、全国のきものや帯のメーカー、和装品全般の総合卸売業者など約４０社との間で「販売業務委託契約」を結んでおり、この各契約企業が、教室を通してきもの消費者となった方々に対し、きものや帯を販売する機会を設けます。当社の主な収入源は、各契約企業からの販売仲介手数料、仕立加工請負手数料、納品代行手数料などです。「無料きもの着付教室」を導入したのは当社が最初です。民間テレビ会社が番組を無料で提供し広告出稿企業から広告料を得ているのと似ている事業です。

★修了生は全国に約１５万５０００人

――「無料きもの着付教室」について、もう少しお願いします。

　【吉田社長】　まず、メディアを使って受講者募集を行います。イメージキャラクターを、現在は真矢みきさんにお願いしています。フリーダイヤル、インターネットでの受付を行い年間約３万人の申込があります。受講者は年間約２万人です。カリキュラムは４ヶ月、全１５回です。修了すると自分ひとりで着るのは難しいとされる留袖や二重太鼓といわれる上級の帯むすびまでマスターできるようになっています。この間、生産者と消費者の出会いを設け商品理解の知識向上の場も提供しています。もちろん、修了パーティは全員がきもの姿で、大変に華やかで、修了生のみなさんにたいへん喜んでもらっています。修了生のみなさんへは、そのほかにもいろいろな企画イベントを催し、きものを着る機会を設けています。その修了生がきものの良さを口伝えで広めてくれます。「無料きもの着付教室」はスタートして２４年になり、修了生は全国に約１５万５０００人に達しています。

――社長さまのご出身は福岡県の飯塚市とお聞きしています。「無料きもの着付教室」を始められたきっかけはどのようなことでしたか。

　【吉田社長】　飯塚の出身です。叔父は市長を努め、父は貿易業の会社を営んでいました。日本で初めて冷凍マグロをジェット機で輸出したそうです。小さいころの夢は弁護士になることでしたが、父の姿を見て育ったことで起業家の血が騒いだのでしょう。福岡大学の商学部に進み、在学中に訪問販売のビジネスをスタートしました。気がつくと父と同じ貿易商に足を踏み入れていました。香港、ヨーロッパなどで高級ブランド品を仕入れて日本で販売するという仕事です。その仕事の中で、ヨーロッパの高級ブランドに人は憧れるのに、日本が誇れるものはなんだろうという思いがありました。「きもの」こそが日本の誇れる文化であると思いました。しかし、日本の女性は海外のブランド品には積極的に手を伸ばすのに、なぜ、きものには躊躇するのだろうかと疑問を持ちました。調べると、着かたが分からない、着て行く場所・機会がない、呉服店は敷居が高くて一人で買うのは不安、といったきものに対する問題点がみつかりました。それなら、無料きもの着付教室で着かたや品物の知識を教え、着る機会も提供しようということで始めました。

★鎌倉駅西口近くに商品展示場を兼ねた純和風の会員向けゲストハウスを建設

――きものという「和」の立場から、ビジネスの広がりはお考えですか。

　【吉田社長】　考えています。仲介業のスキームを基本として衣・食・住の分野において、手がけていきたいと思っています。鎌倉駅西口近くに商品展示場を兼ねた純和風の会員向けゲストハウスを建設します。現在のビジネスの拡大と同時に次のビジネスの情報収集の場としての役割もあります。


――業績は好調ですね。

　【吉田社長】　２０１０年１２月期は、イメージキャラクターにタレントの観月ありささんを起用したことにより２０歳代および３０歳代の着物に対して比較的意識の高い消費者の獲得に成功し、全国規模で開催した「きもの大博覧会」等のイベントおよび「プレミアム倶楽部」と称する優良顧客へのプロモーション企画等を開催。さらに、「教室・セミナー会場・事務所」を一体化する「オールインワン施設」の展開も寄与して、売上は６．１％増の６３億１０００万円、営業利益３２．６％増の５億３６００万円、純益８１．３％増の３億５６００万円の業績でした。当社の決算の特徴は教室の受付募集を春と秋の２回行うため、経費の計上が第１・第３四半期に集中します。対して第２・第４四半期には教室のセミナー（販売機会）の開催により利益が出ることになります。２０１１年１２月期は規模の拡大よりも質の向上を優先した未来への準備期間と位置づけています。東日本大震災の経済面への影響も予想されます。売上は４．９％減の６０億円、営業利益６．８％減の５億円、純益２９．９％減の２億５０００万円、１株利益２７７７円の見通しです。配当は中間５００円、期末１０００円の合計年１５００円の予定です。当社は「消費者」、「生産者」、「取引先」、「株主」、「社員」の『五方良し』で五者が喜びを共有できることを目標に掲げ取組んでいます。

――ありがとうございました。

■日本と中国でシステム開発を展開

　ＳＪＩ＜２３１５＞（ＪＱＳ）は、日本と中国でシステム開発等を展開する。とくに、中国の売上比率は約４割に達する。さらに、中国での開発技術者を８００人から３０００人体制へ強化する。中国寄与で早い時期に過去最高の業績更新を目指す。


★全体に占める中国の売上比率は約４０％

――２０１１年３月期は減収減益でした。原因はどこにありますか。

　【李社長】　いちばんの理由は連結子会社であった「中国聯迪清潔技術工程グループ」が、アメリカＯＴＣブリティンボードに株式を公開すると同時に新株発行を行ったことで、当社の持株比率が５１％から３６％へ下がったことによりフル連結ではなくなったことです。仮に、フル連結のままだったら増収増益でした。

――その会社の業績はどのような規模ですか。

　【李社長】　おおよそ売上で約１５０億円、税引き後利益で約２０億円です。石油化学向けの設備輸入、ソフト開発等を手がけています。

――立派な成績ですね。もういちど連結へ戻されるお考えはいかがですか。

　【李社長】　相手の株主があることなので、何とも申し上げられませんが、その成長を当社の成長に取り込みたいものです。

――日本と中国の売上等についてお願いします。

　【李社長】　前期（２０１１年３月期）は、「日本」は売上４．１％増の１１８億８８００万円、営業利益は２億９２００万円で前年の赤字４３００万円から黒字となりました。「中国」については売上３８．６％減の７１億１１００万円、営業利益で７０．０％減の４億２６００万円でした。フル連結子会社分が持分だけになったためです。しかし、「科大恒星電子商務技術」は電力・通信事業を中心としたシステム開発需要が好調です。日本と中国を合わせた２０１１年３月期の連結ベースの売上は１７８億１２００万円（１９．１％減）、営業利益６億９２００万円（４７．４％減）です。全体に占める中国の売上比率は約４０％です。

――２０１２年３月期の業績はいかがですか。

　【李社長】　東日本大震災の影響は今のところ不透明で安心はできません。国内売上１０５億円、中国売上６５億円の合計１７０億円（４．６％減）で計画しています。営業利益は９．６％増の７億９０００万円、純益７億７０００万円（２０１１年３月期は８００万円）を見込んでいます。１株利益１０７４円、配当は年２００円を予定しています。

――利益が伸びるのは、どのような理由ですか。

　【李社長】　前期の努力で、損益分岐点を約５億円引き下げたためです。

★中国での日本向け開発技術者は現在約８００人、早期に３０００人体制へ

――先行きの中国事業についてお願いします。

　【李社長】　中国での事業は大きく分けて３つあります。（１）日本向けの開発、（２）中国国内向けＳＩ、（３）新規成長戦略です。特に、中国での日本向け開発技術者は現在約８００人います。これを早期に３０００人体制にするべく計画中です。３０００人規模となれば中国で３本の指に入る大手となって、スケールメリットで優位性が発揮できます。

――提携されているデジタル・チャイナと日本企業との提携の話があったようですが。

　【李社長】　国内の大手企業との間で進めていましたが、３月の大震災発生で現在、仕切り直し中です。

★早い時期に２００７年３月期の業績を上回ることを直近の目標

――２００７年３月期頃をピークに業績は下降傾向でした。前期で底打ちとみてよろしいですか。

　【李社長】　底は打っています。２００７年３月期当時は売上３５０億円程度、営業利益２３億円程度だったと思います。成長分野への布石を打ってきましたし、損益分岐点も引き下げました。早い時期に２００７年３月期の業績を上回ることを直近の目標としています。

――ありがとうございました。

★好きな言葉である『得意泰然失意泰然』通りの経営

　インタビューを終えて感じたことは、山口洋社長のすばらしい発想力と行動力。コーヒーメーカーの代理店で創業、オフィス中心からアミューズメントホールでのワゴンサービスを開拓し上場を果たした。アミューズメントで母親のゲーム中に幼児が駐車場の車で死亡する事故が続いたのを見逃さず現在の主力ビジネスである子育て支援事業に進出しＪＰホールディングス＜２７４９＞（東２）を展開。もともとは学者になるのが夢だったくらいだから研究はお手のもの。社長業のかたわら大学院へ通い児童学を勉強。現在は政府の保育事業検討会のメンバーも努める。毎朝、ジムとランニングで体を鍛え、月１回は座禅を組む。好きな言葉である『得意泰然失意泰然』通りの経営だ。



――大和証券のご出身とお聞きしています。個人投資家の皆さんも、社長様のご経歴には関心は強いと思います。事業内容の前に是非、ご経歴からお願いします。

　【山口社長】　昭和３６年生まれで出身は京都府です。ケーキ店を営む両親の休みもなく働く姿を見て、土日の休めるサラリーマンになろうと小さいころから決めていました。高校卒業後、明治学院大学法学部に進みました。大学時代は仕送りがないため、早朝のアルバイト、昼は授業、夜もアルバイトという毎日でした。典型的な苦学学生の生活に限界を感じて、大学院を出て学者になる夢は諦めました。

――なぜ、就職先に証券界を選ばれたのですか。

　【山口社長】　学生時代に苦労したので、金融業は給料が良いと聞いていたからです。銀行と証券会社に絞って就職活動をやりました。とくに、海外勤務に憧れていたので、早くから海外展開を進めていた大和証券が第一志望でした。

★有価証券を使った節税方法に関する講習会が評判

――大和証券では、どのようなお仕事でしたか。

　【山口社長】　昭和６０年（１９８５年）の入社で、最初の配属は京都支店でした。その後、大阪支店、名古屋支店などで、主として法人営業を担当しました。有価証券を使った節税方法に関する講習会を税理士、弁護士を対象として実施したことが評判となって顧客を増やすことに成功、２年目にして好成績を挙げることができました。また、入社の頃から、まだ知る人の少なかったＭ＆Ａに着目して、業界でも数少ないＭ＆Ａ担当者となって数多くの案件を手がけました。バブル崩壊で証券業務に限界を感じて平成４年（１９９２年）に退職しました。

★コーヒーの原価の低さに商機があると判断

――その後、現在のＪＰホールディングスの前身となるジェイ・プラニングを１９９３年に設立されたのですね。

　【山口社長】　そうです。大和証券を退社して、暗中模索で新ビジネスを調査していたときにコーヒーメーカーの代理店募集広告に目が留まりました。生豆からセットして焙煎・ミル・ドリップまでの機能を備えた、コーヒーメーカーに魅力を感じて、早速、マーケット調査を行いました。その結果、コーヒーの原価の低さに商機があると判断して、証券界時代に培った営業力の自信で、名古屋でジェイ・プラニングを立ち上げました。オフィス向け商品でしたが、スキー場、バス発着場、ゴルフ場など、コーヒーの飲みたくなる場所を探し出すことに専念して業績を伸ばしました。さらに、立ち寄ったアミューズメント店でコーヒーのワゴンサービスを思いつきました。社員たちには「売れない」と猛反発されましたが、却って、発奮。訪問した２０店目で、やっと営業先１店舗目を獲得。狙いは見事に的中して導入直後から評判となりました。オフィスに設置すると１ヶ月１．５万円だった売上がアミューズメント施設では数ヵ月後に１店舗１５０万円の売上を達成しました。当然、他店からも導入依頼が殺到して業績は飛躍的に向上し上場も視野に入れ始めました。（ジャスダックに２００４年１２月上場）。

★保育事業の現状・問題点

――さらに、そこから保育サービスへ展開されたのは、どのようなお考えからでしたか。

　【山口社長】　１９９６年に東京へ進出、全国各地に拠点を広げ、当時、世間は不況ながら業績は拡大しました。しかし、さらなる飛躍を考えたとき、女性従業員が戦力の中心であるため、結婚や妊娠などで退社する人が多いことに不安を感じていました。「景気が回復に向うと人材確保もままならなくなる」と考え、福利厚生の一環として託児所設置を考えました。ちょうど、その頃、アミューズメント施設で遊戯する母親が駐車場の車内に子供を放置し死亡させるという事件が相次ぎました。この事件から、従業員だけでなく施設の店員やお客様も利用できるように託児所を無料で開放することを決意しました。２００１年、考えに賛同してくれた広島のアミューズメント施設に併設する形で託児所を開設しました。利益目的ではないため赤字は続きましたが、保育事業の現状・問題点を知るきっかけとなりました。

――どのような点ですか。

　【山口社長】　急な残業や日曜出勤のある女性が多数いるにもかかわらず、夕方以降の延長保育や休日開園の保育園がないということでした。また、待機児童が何万人もいること、国の認可を得ることの難しさ、認可を得ると全額公的資金で運営できるうえ地域間の競争もなくサービス向上がなされない実情を知りました。２００１年に古い業界体質を自ら変えようと、埼玉県に日本初となる年中無休の郊外型大型保育園と託児所２施設を開設。１時間から一時保育を受け付けるなど、利用者目線のサービスを取り入れました。しかし、認可外のため公的助成金がなく、経営は厳しい状況が続きました。こうした中で東京都がサービスの実績を認め、２００２年には西東京市ひばりヶ丘に東京都認証保育園を開園しました。保育事業が社会のニーズであることを強く意識するようになりました。

――保育について、猛勉強されたそうですが。

　【山口社長】　２００４年、４３歳の時に徹底的に保育事業を勉強しようと、聖徳大学大学院に入学して児童学を専攻し、２００６年に修士を取得しました。この２年間で専門書を約１００冊読みました。とくに、大学院在学中に９園を開園し、２００５年の愛知万博に開園した「キッズプラザアスク愛・地球博」は話題となりました。２００６年からは児童館や学童クラブなどの運営受託も開始し未就学児のみならず就学児の育成事業にも進出しています。２００７年に保育事業が初めて黒字となりました。２００８年には取組みと実績が認められ、厚生労働省による「次世代育成支援のための新たな制度体系の設計に関する保育事業検討会」のメンバーに選出されました。昨年（２０１０年）３月に、子会社ジェイ・プラニングの全株式を譲渡し、事業を子育てに一本化しました。

――政府の委員も努められ、そうとう、お忙しいようですね。

　【山口社長】　そうですね。月１回の「座禅」と「論語」、「古典」の会に出ています。健康維持も経営者には大切なことですから毎朝ランニングとジム通いをやっています。ハーフマラソンにも参加しています。

――座禅はどちらで。

　【山口社長】　始めたのは２年前からです。幕末の士・山岡鉄舟ゆかりの寺「全生庵」です。中曽根元総理もいらしたそうです。精神修養に努めています。心がけていることは「失意泰然、得意泰然」です。

――２０１１年３月期の業績はいかがでしたか。２０１２年３月期についてもお願いします。

　【山口社長】　２０１１年３月期は保育所１９園、学童クラブ１２施設、児童館３施設を新たに開設しました。その結果、期末の保育所数は８３園、学童クラブ３７施設、児童館は９施設となり、子育て施設の合計は１２９ヶ所となりました。この結果、売上は１１．９％増加、営業利益１３．７％増益、純益も１２．５％増益と２ケタの増収増益の成績でした。配当は年２９円（１０年３月期は年２０円）です。２０１２年３月期は売上２９．８％増の１１９億円、営業利益３６．９％増の１１億５０００万円、純益３６．４％増の６億８２００万円の見通しです。今年６月１日付けをもって株式１株につき２株の割合で株式分割を実施しましたので、２０１２年３月期の１株利益は４０．９円、配当は年１３円の予定です。

――先行き１部上場はお考えですか。

　【山口社長】　考えています。

――先行きの業績はいかがですか。

　【山口社長】　子育て支援事業は有望です。官業の民間開放、自治体の構造的財政難、既婚女性の就業率アップ、待機児童の増加傾向、既存園経営の零細性という背景があります。この結果、（１）全国１万２０００の公立保育園及び学童クラブ児童館の民営化、（２）民間による増設、良質なサービスに対する需要、（３）Ｍ＆Ａの活発化、などにより市場規模は３兆円が見込まれます。当社では、保育所開園を２０１４年３月期までの中期経営計画において毎年２０園の開園を計画しています。学童・児童館受託についても２０１１年４月〜２０１２年３月で５ヶ所、２０１２年４月〜２０１３年３月で１０ヶ所、２０１３年４月〜２０１４年３月で１０ヶ所見込んでいます。中期計画最終年の２０１４年３月期の売上１７９億円、経常利益率１０％目標で経常利益１７億９０００万円（２０１１年３月期は８億６６００万円）の計画です。配当は配当性向３０％前後を目処としています。

――ありがとうございました。

　フォーカスシステムズ＜４６６２＞（ＪＱＳ）は、コンピュータシステムのコンサルティング・受託開発、システムの保守・運用監理・技術支援、情報セキュリティ関連技術・商品の開発・販売、ソフトウエアパッケージの開発・販売などを手がける「総合情報サービス企業」。安定した大口顧客を持ち官公庁に強い。創業３５年目の今年、新しく森啓一社長（写真）が就任した。従業員数約１０００人を率いる森社長は、「ＩＴ業界も成熟期に入っていると思います。近いうちに再編時代が到来するのではないでしょうか。そのときに、当社は『生き残る会社』であるより、『勝ち残る会社』でありたいと思っています」と抱負を語ってもらった。

★フォーカスシステムズは、「どのような会社になりたいのか」、「何のため、誰のために会社はあるのか」、そして、「会社は何を大切にするか」

――４月１日に社長に就任されたところで、ご多忙の中、インタビューをお引き受けいただきありがとうございます。決算前ですから、数字的なことは次回にお願いして、今回は個人投資家の皆さんに社長様の経営者像をお伝えしたいと思っています。よろしくお願いします。

　【森社長】　よろしくお願いします。

――ご経歴を少しお願いします。

　【森社長】　生まれは茨城県日立市で、ことし４８歳になります。フォーカスシステムズには平成１０年の入社で、入社する前は監査法人と税理士事務所に勤めていました。昨年までは管理本部長をまかされ、創業３５年目の今年、石橋前社長の後を引き継いで社長に就任しました。

――前職では会計、税務の専門家として外からフォーカスシステムズをご覧になっていたと思います。今度は中に入られ、しかも最高責任者として経営の舵取りをされるわけです。今のお気持ちは。

　【森社長】　会計事務所時代は第三者の目線で会社を見ることが仕事でした。今度は経営者として企業を守り、発展成長させていかなくてはいけません。とくに、従業員数が１０００人近い規模で、社員だけでなく家族のことも考えると責任の重さを強く感じています。もちろん、入社して、これまでの１２年間で、ＩＴのことは研究し学びました。ＩＴの概念やＩＴ業界の方向性などは理解しています。しかし、ＩＴの専門ではありませんから、ＩＴの営業や開発ということは知らないことが多く、この点では社員の皆さんと一緒に力を合わせてやっていきたいと思っています。

――社員のみなさんには、どのようなことを、お話されましたか。

　【森社長】　大きくは次の３つのことを問いかけています。フォーカスシステムズは、「どのような会社になりたいのか」、「何のため、誰のために会社はあるのか」、そして、「会社は何を大切にするか」です。会社は社員、お客様、株主（投資家）、社会のために存在しています。経営者が社会貢献のビジョンを掲げ信念をもって取組み、それにもとづいて社員は人間力と技術力を磨いて一体となり、お客様に満足してもらえることで業績が向上する。それが株主（投資家）、そして社会から評価され信頼されることにつながる。こうしたサイクルを大切に取組んでいくことが私の役目だと思っています。

★弊社の事業は３つの柱で成り立っている

――事業の概要についてお願いします。

　【森社長】　弊社の事業は３つの柱で成り立っています。「システムインテグレーション事業」、「ＩＴサービス事業」、「情報セキュリティ事業」です。「情報セキュリティ事業」は、２００１年３月、次の時代の成長の布石として重点テーマとして掲げ取組んでいます。あらゆるシステムにおいて情報セキュリティは必須のものとなっています。当社のセキュリティ事業では、導入しやすく実効性のあるセキュリティソリューションを手がけ、さらに、他のシステムとの連携や補完も視野に入れながらお客様本位の提案により多くの実績を積み上げています。電子機器および電子データが関係するインシデントや紛争の際に必要不可欠なコンピュータの調査・解析技術まで幅広くサポートしています。それらを支える技術が暗号技術とデジタル・フォレンジックです。

――難しい内容ですね。個人の皆さんに身近なことでは、どのようなことでしょうか。

　【森社長】　たとえば、皆さんが、ノートパソコンを電車に忘れてしまった場合など、情報を見られたら大変です。こうした場合でも、あらかじめ暗号をかけておけば見られることを防ぐことができます。ＵＳＢメモリーでも同じです。また、メールの送る相手を間違えた場合でも、暗号化しておけば大丈夫です。デジタル・フォレンジックについては、尖閣諸島の映像流出問題で存在感を発揮したといえば、なるほどと思っていただけると思います。

★官公庁関係の比率が全体の売上の５０〜６０％

――「システムインテグレーション事業」は創立当時からの事業ですね。

　【森社長】　そうです。１９８０年代、当時の経営陣が通信市場の成長性に着目して他社に先駆けて通信分野に注力しました。通信制御ソフト開発業務が急拡大し業績は成長の波に乗りました。とくに、１９８８年に自治体・財務会計システムなど、官公庁関連のシステムがスタートし、現在では社会保険、年金関係などのシステムなども手がけています。警察関係などへのセキュリティも含めると官公庁関係の比率が全体の売上の５０〜６０％を占めていることが当社の特徴であり強みです。この公共関連のシステムをベースとして民間分野への展開を図っています。２００４年には金融分野の開拓を開始し取組んでいます。このように、通信、金融関連の優良企業、そして官公庁など大口顧客との長期で安定した取引先が当社の事業の基盤となっています。

――「ＩＴサービス事業」はどのような事業ですか。

　【森社長】　１９９０年代、コンピュータの利用範囲の拡大にともないシステムの高度化、大規模化、ネットワーク化、さらにインターネットの爆発的な普及を背景に「ＩＴの高度利用」が求められるようになりました。このため、当社は単なる「システム受託開発企業」から、「総合情報サービス企業」へと業容を拡大、情報システムに関するコンサルティングからシステム開発、運用・保守を含めた一貫体制を確立しています。

――数字は改めて、後日、お聞きします。足元の状況はいかがですか。

　【森社長】　大震災による影響がどの程度出るか不透明です。復旧、復興へ資金がどの程度回り、その結果、官公庁からの今年のＩＴの発注がどうなるか。また、計画停電の影響が民間にどの程度出るか不透明です。先行きについてはＩＴ投資が増えることは間違いないと思います。今年については未知数です。本来は社長就任で３ヵ年計画を発表したいところですが、今年は準備の年と位置づけて来年に中期計画を策定したいと思っています。

★当社は「生き残る会社」であるより、「勝ち残る会社」でありたい
――お好きな言葉はいかがですか

　【森社長】　座右の銘は特に持っていません。気持ちとしては、「動じないこと」、「明るく前向き」を心がけています。読書は好きですね。いろいろなジャンルの本を大体、いつも５、６冊は傍に置いています。ＩＴ業界も成熟期に入ったと思います。近いうちに再編時代が到来するのではないでしょうか。そのときに、当社は「生き残る会社」であるより、「勝ち残る会社」でありたいと思っています。

――ありがとうございました。

★学生時代に練ったリユース事業プランで好調に業績拡大

　物を大切にする日本人の心は昔も今も同じ。違うのは、「仕舞い込んでおく」ことから、「再活用」へ意識が変わったことだ。大学生時代に、このリユース事業について事業プランを練っていたという創業者のトレジャー・ファクトリー＜３０９３＞（東マ）野坂英吾社長。卒業と同時に会社を立ち上げて１６年目。創立以来１５期連続で増収を達成し好調に業績を拡大している。リユースへの想いと展望を聞いた。

――資料を拝見しますと、会社設立は１９９５年（平成７年）で、今年で１６年目です。設立当時の経緯を少し、ご紹介ください。

　【野坂社長】　リユース事業を行うという事業プランは、大学時代に練っていました。品物を買い換える際にまだ十分に使える、価値のあるものが処分されている状況に違和感を感じ、４８ヶ所のリサイクルショップを直接リサーチし、卒業と同時に会社を立ち上げました。これまで様々な苦労の連続でしたが、創業以来１５期連続で増収を達成し、現在も２ケタの成長を続けています。

――事業を立ち上げる原体験はどこにあったのですか。

　【野坂社長】　私は父の仕事の関係で２歳から１０歳までシンガポールで過ごしました。シンガポールは多国籍国家のため、様々な価値観をもった人がいました。価値観が多様なため、ニーズも人によって様々です。この経験から多様な人のニーズに貢献できることをしたいと考えるようになりました。それが、事業を立ち上げるきっかけになったと思います。

――当時の日本では、まだ、リユースに対する考えは今ほど進んでいなかったのではありませんか。

　【野坂社長】　そうですね。まだ浸透していませんでした。周囲の人に将来性のあるビジネスであることを説明してもなかなか分かってもらえませんでしたね。

――日本人の考え方がどのように変わったのでしょうか。

　【野坂社長】　物を大切にする日本人の心は、昔も今も同じだと思います。ただ、昔は、大切にすることは物を仕舞い込んでおくということだったと思います。今では「再活用」することで、物を大切にする、という考え方に変わっています。たとえば、衣類など、昔は新しく買って１年くらい着て、着なくなったら４，５年はタンスに入れたままです。結局、そのあとは捨てていました。今は、１年使ったらそのまま売りに出すことが普通になっています。このように、「再活用」することこそが、物を大切にすることにつながるという考えが、いろいろな産業分野においてもみられるようになり、資源の有効利用につながっています。

★物の再利用で価値再生工場の役割

――社名については、どのような思いが込められていますか。

　【野坂社長】　物は、持ち主に必要がなくなった時点で、その価値が失われてしまいます。その物に、もう一度価値を与え、世の中に送り出していく工場の役割を果たしたい、という想いを込めて、「トレジャー・ファクトリー」という社名をつけました。「宝物の工場」とか「価値の再生工場」という意味です。

――業界規模はどのくらいですか。

　【野坂社長】　書籍を除く家庭用品においてリユース市場は年間３６００〜３８００億円程度です。また２年前より、リユース業にかかわる上場企業８社が集まり、日本リユース業協会を立ち上げました。リユース業の社会的認知向上と健全なビジネス環境の発展のため、活動をしています。

――御社はどのような形で事業を展開されていますか。

　【野坂社長】　首都圏を中心に総合リユース業態の「トレジャーファクトリー」と、服飾専門業態のユーズドセレクトショップ「トレジャーファクトリースタイル」の２業態を展開しています。店舗数は、総合リユースが直営４０店とＦＣ３店、服飾で９店の合計５２店舗（Ｈ２３年３月時点）です。店舗展開のほかにインターネットを介して全国のお客様から買い取りを行う宅配買取やインターネット販売などのＥＣ事業にも力を入れています。また、昨年１０月からブランドバッグ、アクセサリーのオンラインレンタル事業の「Ｃａｒｉｒｕ」をスタート、３月からはバッグ、アクセサリー以外のファッションアイテムも始めています。

★店舗についても清潔感を大切に！

――本社のオフィスを拝見しますと、白い色で、とても清潔な印象です。店舗については、どのような特徴ですか。

　【野坂社長】　店舗についても清潔感を大切にしています。売場の広さは総合リユースで２００〜４００坪、服飾で５０〜１２０坪。居抜き物件に出店し、コストを抑えています。お客様には清潔感のある店内で、ゆっくりと宝物探しを楽しんでいただけます。１人のお客様が２〜３店舗回られ、想像以上の品物を見つけられたときは大変喜んでいただいています。われわれは、お客様に、「掘り出しモノを見つけるワクワク感」や「宝物探し」の気持ちを味わっていただきたいと考えており、それを大切にしています。

★「数値経営」が当社の強さ

――扱っていらっしゃる商品数も多いのではありませんか。

　【野坂社長】　はい。幅広い品物を取り扱っているため、必然的に商品数も多くなります。当社の商品は、基本は一品モノです。総合店で１店舗のアイテム数は２〜３万アイテム、服飾では約２万アイテムです。人それぞれに好みが違いますし、地域によってもニーズが大きく違います。従来は、売れ筋商品を把握するのは、人の目を通しての感覚が頼りでした。この点がこのビジネスの難しいところでした。当社は、この業界では無理だといわれていたＰＯＳシステムを早くから導入して単品での管理を行っています。これによって、売れ筋商品や地域性、季節性などを的確に把握することができます。この、「数値経営」が当社の強さといえます。

――今後の出店についてはいかがでしょうか。首都圏以外への展開もお考えですか。

　【野坂社長】　現在は、１都３県が中心で、出店の基準を２キロメートル圏内で人口５〜１０万人に置いています。今後他商圏に進出することも検討しています。当社の場合、過去、退店したのは１店舗だけです。地域密着に重点を置いているため、どの店舗も息の長いことが特徴です。早い時期に１００店舗にしたいと思っています。しかし、１００店舗はあくまで通過点です。将来は海外での展開も考えています。

――今期の業績をお願いします。

　【野坂社長】　１１年２月期決算は４月１４日の発表を予定しています。第３四半期（３〜１１月）決算を発表した時点での予想が最新の予想数字です。売上は１０年２月期比２３．９％増の６４億８１００万円、営業利益５．２％増の３億７７００万円、１株利益６７．４円の見通しです。配当は年１０円の予定です。

――健康そうでいらっしゃいます。何か運動でも。

　【野坂社長】　はい。趣味がマラソンなので、出社前に皇居の周りをよく走っています。最近は１００ｋｍマラソンにも挑戦しており、１２時間ほどで５回完走しました。マラソンは経営に通じるところがありますし、自然を感じながら、日頃の経営課題についても頭を整理して考える時間を作ることができています。

■圧倒的シェアのカーテンレール武器に『総合ウインドウトリートメント企業』として躍進

トーソー＜５９５６＞（東２）

　今でこそ一般的スタイルとなっているドレープとレースのカーテン２重吊は、もともとは同社の提案によって普及した。６０年以上にわたり「カーテンレール」の国内トップメーカーとして、人々の住宅空間づくりに貢献してきた。最近では省エネ観点から窓周辺の断熱に対するニーズが高く、同社では断熱性向上に寄与するブラインド類、複層ガラス、オーニング等の開発に取り組んでいる。今後も「総合ウインドウトリートメント企業」として積極経営を展開する。大槻保人社長に現況と展望を聞いた。

■５０００万戸を超える住宅ストックをターゲットにリフォーム分野に注力

――御社の事業は、やはり、住宅との関わりが深いということでしょうか。

　【大槻社長】　そうですね。売上のほとんどがカーテンレールやブラインドなどの窓周り製品なので、新設住宅の好不調の影響を強く受けます。近年は建築の構造設計偽装問題やリーマンショックなどの影響で２００９年度の国内新設住宅着工戸数は８０万戸を下回る水準に大きく減少しました。ただし、１０年からは大きく落ち込んだマンションも回復基調に転じ、当社の事業環境も好転しています。ただ、日本は人口が減少の方向ですから国内の新設住宅は基調的には大きくは期待できないと思います。１００万戸台への回復を期待することは難しいと思います。

――どのような取り組みで臨まれますか。

　【大槻社長】　当社は、１９４９年に東京装備工業として設立以来、６０年以上にわたり、カーテンレールメーカーとして国内シェアナンバーワンを守り続けています。今後も、「卓越したデザイン力」、「安心して使っていただける品質」の追求にいっそう取り組み、カーテンレール、ブラインド、間仕切りなどを含む、「総合ウインドウトリートメント企業」として磨きをかけていきます。新設住宅分野だけでなく、日本には５０００万戸を超える住宅のストックがありますので、リフォーム分野にも力を入れていきます。とくに、最近は省エネに対する関心が高く、政府も外気温を遮断して断熱効果を高める二重窓などに対してエコポイント制度を導入するなどの支援を進めています。当社も窓周辺の断熱性向上に寄与するブラインド類や複層ガラス、オーニング等の開発に取組んでいきます。さらに、海外での展開にもいっそう取組み、介護関連分野など非住宅分野にも力を入れていきます。


■業界関係者向けの新製品展示会を毎年１回、全国約３０ヵ所で開催

――カーテンレールではトップということですが、シェアはどのくらいですか。また、カーテンレールの種類はどのていどありますか。

　【大槻社長】　シェアは５０％程度です。先ほど、お話しましたようにカーテンレールは当社の会社設立以来の主力製品です。日本が経済の発展とともにヨーロッパ並みの望ましい住宅空間を作ろうという住宅政策のもとに住宅公団が発足した頃から手がけています。ドレープとレースの２重吊りという今では一般的なスタイルも当社の提案により普及しました。従来は主役のカーテンに対して、カーテンレールは脇役的でしたが、最近ではカーテンレール自体のデザイン性が向上し、素材も金属製のほかに木製なども加えて、装飾品としての存在感が高まっています。このため、カーテンレールは基本的な種類だけでも５０種類以上はあります。インターネットでご覧いただけますし、カーテンショップやホームセンターなどでは実際に風合いなどを見比べていただけます。このほかにも、業界関係者向けの新製品展示会を毎年１回、全国約３０ヵ所で開催しています。

――海外展開についてはいかがでしょうか。

　【大槻社長】　海外販売のスタートは１９８０年頃からで、けっこう古くからやっています。中国では２００２年に中国に「東装窓飾（上海）有限公司」を設立し、今年で９年目になります。同社では、カーテンレール、ブライド類をはじめ、トーソーが日本で培ってきた品質、デザイン、技術を用いた窓周り製品を中国市場の様々な施設に提供しています。インドでも代理店契約による販売を始めて５年目です。また、インドネシアの子会社はプレス加工や樹脂成型などの多様な生産技術を持ち、「ＩＳＯ９００１」を取得するなど日本の品質基準に対応した物づくりを行っており、当社の重要な海外生産拠点となっています。今後は、欧州など海外の展開によりいっそう力を入れていきます。

――海外比率はどの程度ですか。

　【大槻社長】　現在はまだ２〜３％と低い状況です。２０１５年には１０％台とすることが目標です。

■投下資本利益率を重視し収益力の向上に取組む

――今３月期についてお願いします。

　【大槻社長】　先ごろ、２月１０日に今３月期の業績予想修正を発表しました。従来予想に対し、売上を１５億円増額して２０２億円（１０年３月期１８４億２９００万円）、営業利益も２億円増額の８億円（同２億４２００万円）、純益で１億５０００万円増額の５億円（同１億７８００万円）としました。これらは、新設住宅戸数の回復とデザイン性の高いカーテンレールや需要創造型のブラインド類の新製品投入効果などによるものです。予想１株利益は４５．１円（前期１５．２円）、配当は年６円継続の予定です。今後も「創意工夫」を掲げ独創的な物づくりと高品質により競争力をよりいっそう高めていきます。新設住宅に多くを期待できないため固定費の圧縮に努め、投下資本利益率を重視し、収益力の向上に取組んでまいります。

――ありがとうございました。

★急拡大する中国の紙需要と共に飛躍する星光ＰＭＣ

　あらゆる紙製品に欠かせない「紙力増強剤」など製紙用薬品で大手の星光ＰＭＣ＜４９６３＞（東２）は、紙需要が世界一に躍進し、さらに需要拡大の見込める中国において飛躍が期待される。中国に進出して６年目。「中国での創業期を終え本格的な展開期を向かえている」という同社の乗越厚生社長に中国での展開を聞いた。

――中国に進出されて、何年になりますか。

　【乗越社長】　生産会社として江蘇省張家港市に「星光細化工(張家港)有限公司」を２００５年４月に設立しています。続いて、上海市に販売会社の「星悦精細化工商貿（上海）有限公司」を設立したのが２００６年３月です。今年で６年目です。中国での創業期は終わり、これから本格的な展開期を迎えているという位置付けです。

★紙の需要はその国の文化のバロメーター

――御社は製紙用薬品の大手です。中国での「紙」の需要は想定されたとおりの伸びですか。

　【乗越社長】　すごい伸びです。中国のＧＤＰ（国内総生産）は日本を上回り世界第２位となりました。経済発展に伴って中国の紙需要も大きく増えています。とくに、紙の需要はその国の文化のバロメーターといわれています。まさに、中国では生活水準の向上に伴って紙需要が大きく増えている姿です。２００６年頃の中国の紙の生産量は年５１００万トン程度で、既に、この時点で日本の年３１００万トン程度を大きく上回っていました。これが、２００９年（暦年）では８６００万トンとなったものとみられています。２００６年頃に比べ３年余で約７割の伸びです。一方、日本の２００９年は２６００万トン程度で、逆に、２００８年頃に比べると減っています。アメリカの２００９年の生産量７１００万トンも上回って、中国が世界一の紙の生産国になっています。

――御社の製品は製紙の工程でどのような働きがあるのでしょうか。一般には分かり難いのですが。

　【乗越社長】　業種の括（くくり）では化学ですが、確かに普段一般の方の目に触れませんからなかなかイメージを掴み難いと思います。しかし、皆さんが日常、お使いになる新聞、ティッシュ、コピー用紙、雑誌、ノート、段ボールなど、あらゆる紙製品には、われわれの製紙用薬品が必ず使われています。水をしみこみにくくし、インクのにじみを防ぐ「サイズ剤」、紙の強度を向上させる「紙力剤」、などが代表的な製品です。仮に、こうした薬品が使われていないと、身近なところでは、みなさんがティッシュで鼻をかむと、直ぐに破れてティッシュが顔にべっとりとくっついてしまいます。こうしたほかにも、抄紙工程において水切れを良くし、繊維や填料の歩留まりを向上させる「濾水・歩留剤」、印刷適正を向上させたり、撥水性などの機能を与える薬品、排水処理などにおいて環境への負担を低減し処理性を向上させる「微生物製剤」、素材に塗工乾燥することにより高い防湿性、撥水性、光沢性を付加する「防湿コート剤」などがあります。

★個別の製造環境に最適な製紙用薬品を開発・分析する力は高いレベル

――お話をうかがっていますと、製紙用薬品では川上から川下までを一貫して手がけておられることによる強さがうかがえます。

　【乗越社長】　そうです。まず、個別の製造環境に最適な製紙用薬品を開発・分析する力を持っています。そうとう高いレベルだと自負しています。実際、いろいろなところから化学分析の依頼が寄せられ受託もやっています。また、最近では、水の問題が特に重要になっています。製紙には非常に沢山の水を使います。しかし、とくに中国では深刻な水不足であり、このため水の再利用は避けて通れない問題です。ところが再利用水にはいろいろな化学成分が含まれているため製紙の工程において厄介な問題が発生します。しかも、地域や季節によって水の特性が微妙に異なるため製紙メーカーにとっては悩ましい問題があります。当社はその地域の水に適した薬品を開発し提案することができます。こうした総合的な提案を行うことで、薬品を単体で販売するだけでなく、システムとしてパッケージで販売することが当社の戦略です。製紙メーカーにとっても、そのほうが生産性・効率性の向上につながりトータルコストを引き下げる効果があります。

――中国で創業期を終えたということには、そうしたことも含む経験を積まれたということでしょうか。

　【乗越社長】　そのとおりです。実際に現場で試行錯誤を繰り返すことで生きた情報を手にすることができました。今後は水の問題に加え、古紙のリサイクルの問題も一層重要になってきます。古紙にもいろいろな成分が含まれています。最適な製紙用薬品を提供するには、「技術力」と「経験」の両方がなくてはいけません。中国で６年目を迎え、当地でのいろいろな経験とノウハウを身につけることができたと思っています。

――中国の紙の需要は、まだ伸びるでしょうね。

　【乗越社長】　間違いなく増えるでしょう。恐らく、１０〜２０年の間には現在の２倍の１億７０００万トンにはなるでしょう。当然、当社の供給力も増やさなくてはいけません。現在の生産能力を年３万トンから年４万５０００トンへ引き上げました。さらに、その後も増強を考えることになると思います。

★ロジンは中国の第２のレアアース！原燃料価格の上昇が響く

――先ごろ発表された第３四半期（４〜１２月）決算では小幅の営業減益でしたが。

　【乗越社長】　営業利益では前年同期に比べて４．１％の減益でした。ロジンの価格高騰を始めとする原燃料価格の上昇が響きました。ロジンは中国の第２のレアアースとも呼べるような状況です。一昨年の水準に比べ３倍の価格になっています。中国は松脂の主要生産国ですが、生活が豊かになってきたため重労働で手間のかかる松脂採りに人々が山に入らなくなっていることもあります。しかも、松の木の老朽化が目立つようになっています。植林しても松脂が採れるまでには１０年以上かかります。短期的にみても、松脂の採取できる時期は６月から９月頃までで、現在は在庫でやりくりしなくてはいけない時期です。３０００ドル/ｔを下回ることは当分、期待できないと思います。

――今３月期の見通しをお願いします。

　【乗越社長】　売上は５．３％増の２３５億円、営業利益は１０．３％減の１６億円、純益１３．５％減の１０億３０００万円、１株利益３３．９円の見通しです。配当は年１１円の予定です。

――ありがとうございました。

★幼児期に体育を通して人間力をつける

　幼児活動研究会＜２１５２＞（ＪＱＳ）は、子供たちの持つ可能性を、体育を通して引き出し、倫理観・道徳観を自然に身につけさせ、ハツラツとした人間形成を目指す事業を展開する。戦後、経済発展を遂げた日本は、一方で、自己中心的なわがままな人間を作り出した。「日本は、このままではいけない」と多くの国民が思い心配するものの、どうしたらよいか分からないのが現実。そうしたなか、日本の将来を担う子供たちに「心の力」、「学ぶ力」、「体の力」を備えた『人間力』を持った子供たちを育ててくれているのが同社だ。教師を目指していたという同社山下孝一社長は幼児教育の重要さから同社を立ち上げて３８年、今、大きく花開こうとしている。


★幼児教育の現場で人間教育の基本である「躾」（しつけ）に注目が集まっているのでは・・・

――どのような、お仕事ですか。

　【山下社長】　全国の幼稚園・保育園と、そこに通う児童を対象とする仕事を基幹事業としています。

――幼稚園・保育園自体もユーザーということでしょうか。

　【山下社長】　そうです。１９８８年に設立したグループ企業の「日本経営教育研究所」が、全国の園の経営・教育両面からコンサルティングを行っています。全国約５０００園の指導を積み重ねた経験をもとに、幼稚園・保育園の問題点をセミナー、視察などによって経営指導を行っています。当社のセグメント（部門別売上）では、「コンサルティング事業」が、これに当ります。第２四半期（４〜９月）での同事業は契約件数が前３月期末の２１２件から２４８件へ増加しました。同事業の第２四半期売上は１億８０００万円で全体の約８％です。

――児童を対象とされた事業は具体的には、どのようなものですか。

　【山下社長】　１９７２年の会社設立時から今日まで３８年間手がけている創立以来の事業です。保育時間内（正課）に園の保育の一環として体育授業を指導する講師を派遣します。さらに、園の保育時間が終了した後、希望の方に課外活動として専門的に体育指導を行います。コスモ・スポーツクラブ、コスモ・サッカークラブ、新体操クラブなどを運営しています。これらの「幼児体育指導関連事業」は、第２四半期では、正課体育指導の実施会場数が前３月期末の７８４園から８２３園に増加、一方、課外体育指導の実施会場数及び会員数は前３月期末の７６０ヵ所・４万８２４名から、７８７ヵ所・４万３３５９名に順調に増えています。同事業の第２四半期売上は２１億４８００万円で全体の約９２％を占め、主力事業です。

――なぜ、大人でなく「幼児」ですか。

　【山下社長】　『誰もが夢を描ける社会。自らに誇りを持てる社会。相手を思いやれる社会』、これこそが、幼児教育を通してわたしたちが実現させたいものです。日本は戦後、驚異的な経済成長を遂げました。しかし、必ずしも人々の心まで豊かにすることはできませんでした。その原因は教育にあると私どもは考えます。確かに、自由・平等・＜個＞第一主義・自主性は大切な考え方です。しかし、その結果、自己中心的で、わがままな人間をつくってしまいました。自由・平等・個中心だけに偏っていては、子供たちの持つ可能性を十分に引き出すことはできないことを、多くの人が気付き始めました。だからこそ今、幼児教育の現場で人間教育の基本である「躾」（しつけ）に注目が集まっているのではないでしょうか。われわれは、（１）すべての子供たちの能力を引き出し、その可能性を最大限に伸ばす、（２）人間として生きていくうえで基本となる「倫理観・道徳観」を身につけさせる、この２つをモットーとして取り組んでいます。

★幼児期こそ、もっとも教育で大切な時期＝『三つ子の魂百まで』

――そのためには、少しでも早く、幼児のころからがよいということでしょうか。

　【山下社長】　そうです。動物だって生まれたら、すぐに動き始めるようになります。人間だって同じです。子供は、もともと体を動かして動き回りたいのです。いろいろな可能性を秘めているのが、この幼児期です。この幼児期こそ、もっとも教育で大切な時期であると思います。「三つ子の魂百まで」といわれます、まさに、そのとおりです。小さいうちから身につけた礼儀作法や行動様式は、その子の一生の宝物となります。

――体育指導だけにとどまらない、人間形成全体ということですね。

　【山下社長】　そうです。「心の力」、「学ぶ力」、「体の力」を備えた『人間力』のある子供たちの教育です。

――たとえば、幼稚園児で、どのようなことができるようになりますか。

　【山下社長】　跳び箱なら８〜１０段を全員が飛べるようになります。マットでの宙返り、逆立ち歩きも全員できます。日本人ですから日本国歌や日本の童謡も立派に歌えます。大勢の父兄の前でメモを持たず自分の感想を堂々と述べることもできるようになります。子供たちは、皆、やればできる可能性を持っているのです。にもかかわらず、子供たちがヤル気を失う最大の理由は「つまらないから」です。なぜ、つまらないかというと「できないから」です。なぜ、できないかというと「教え方が悪い」からです。幼児期の子供たちは、集中力は抜群で、体力は伸び盛り、好奇心は旺盛です。できなかったことが、できるようになった瞬間の達成感、一生懸命がんばったあとの爽快感、友達と力を合わせたときの一体感など、子供たちはいきいきとしています。ここに、子供の教育の原点があると思います。

★『ＹＹ塾』＝＝『２１世紀の寺子屋』として多くの保育者の方々から支持

――資料を拝見しますと、「ＹＹプロジェクト」が出てきます。どのようなものですか。

　【山下社長】　女子プロゴルファーの横峯さくらさんのおじさんの横峯吉文氏が、長年の保育園経営の中から考えだされた「ヨコミネ式教育法」がベースとなっています。横峯氏の「Ｙ」と私の名前の「Ｙ」を組み合わせて「ＹＹプロジェクト」と名づけています。先ほど、説明しました、「心の力」、「学ぶ力」、「体の力」の育成が、根幹をなすものです。これを契約園の先生がたに体得していただき、総合的な人間力の備わった子供たちを育てていくプロジェクトです。２００９年から私塾という形での教育も始めています。その名も「ＹＹ塾」です。「２１世紀の寺子屋」として多くの保育者の方々から支持をいただいています。

――今３月期の業績をお願いします。

　【山下社長】　昨年、第２四半期決算を発表した時に公表しています。売上前期比８．４％増の４６億８０００万円、営業利益１５．０％増の６億３７００万円、純利益２．４倍の３億５６００万円、１株利益２７２．９円、配当は年２６円の予定です。

――ありがとうございました。

　≪取材印象記≫＝山下社長は学校の先生を目指されていたそうです。また、子供の教育に体育が重要な役割を果たしているとの思いから会社を創立されたということです。途中、体育指導していた幼稚園・保育園の経営指導という現在のコンサルティング事業にも進出されています。幼児たちの活動をビデオで見て、子供たちの体操、音楽、発表など、いきいきとした姿に感動、日本の将来は明るいと強く感じた。

■画期的な電子証拠開示支援ソフト『Ｌｉｔ　ｉ　Ｖｉｅｗ』を開発、本格販売へ

　企業のグローバル展開に伴って国際的訴訟も大きく増えている。以前は手紙、手帳など紙媒体が証拠として扱われていたが、言うまでもなく現在はパソコン時代。ＵＢＩＣ＜２１５８＞（東マ）は、パソコン記憶装置の中にある膨大な情報のなかから必要な情報を短時間で掘り起こし証拠として提供する高い技術を誇る。扱いが難しいアジア言語にも対応した電子証拠開示ソフト『Ｌｉｔ　ｉ　Ｖｉｅｗ』（１セット４０００万円）を開発、本格販売する。フロッピーディスクの書き換え事件など情報漏えい問題が相次ぎ、電子情報に対する国民の関心も強まっている。「第二の創業期」と位置づける同社の守本正宏社長に展望を聞いた。


――御社の事業内容は、「戦略予防法務支援事業」という難しい内容です。分かりやすく説明をお願いします。

　【守本社長】　ハイテク技術を駆使して企業の成長を阻害する法的リスクを予防し、それでも発生する危機に対して被害を最小限にすることにより、企業の成長を支援するサービスです。当社は、「リーガルハイテクノロジー」と呼ばれるハイテク技術を駆使して、これまでもパソコンなどに残された電子情報を法廷で証拠として提出するサービスを提供しています。以前は、手紙、手帳などの紙媒体が証拠して扱われていました。現在ではパソコンなどでのメールのやり取りが中心です。みなさんは、パソコンから情報を消去すれば安心と思っているでしょう。しかし、ハードディスクと呼ばれる記憶装置にはしっかりと残っています。もちろん、普通はハードディスクの中の削除されたデータを覗くことはできません。当社は、この記憶装置の中にある膨大な情報の中から必要な情報を短時間で掘り起こし証拠として提供できる高い技術を持っています。パソコン１台分の情報を、仮に紙に印刷したとしたらトラック４台分ていどになると思います。当社は、こうした証拠となる電子データの証拠性を保持しつつ解析する技術を持つ日本のリーディングカンパニーです。最近、日本でも、情報漏えいが問題となっています。フロッピーディスク（ＦＤ）の書き換えもありました。今後、電子情報開示に対する関心とニーズはいっそう強まるものとみています。これらの技術とこれまでのノウハウを活用し、膨大な電子情報を日頃から管理することで、法的リスクを予防・低減し、企業の成長戦略を支援しています。

■企業の意思決定に活用できる情報を得る、『究極の技術』

――「ＵＢＩＣ」という社名は、どのような意味ですか。

　【守本社長】　Ｕｌｔｉｍａｔｅ　Ｂｕｓｉｎｅｓｓ　Ｉｎｔｅｌｉｇｅｎｃｅ　Ｃｏｍｐａｎｙの頭文字から採りました。Ｕｌｉｍａｔｅは、「究極の」という意味です。「Ｂｕｓｉｎｅｓｓ　Ｉｎｔｅｌｉｇｅｎｃｅ」とは、企業内の膨大なデータを分析・整理し、有益な情報を抽出することで、企業の意思決定に活用できる情報を得る、究極の技術のことです。

――第二の創業期と位置づけておられますね。

　【守本社長】　そうです。総合リーガルサービスから、「ハイテク戦略予防法務」への進化と、米国進出により世界１を目指すということで第二の創業期を迎えていると位置づけています。当社グループが所属するリーガルビジネスにおいても、リーマンショックなどにより、企業のコスト削減の影響を大きく受けています。リーガルビジネスの進んでいるアメリカにおいて、これまで、外部の専門業者に依頼していた証拠開示作業を、企業自らが対応しようとする傾向が見えるようなっています。デジタルフォレジック業界にも新しい時代が到来しています。当社もこうした変化に対応すべく、これまで培ってきた経験を基に、扱いが難しいアジア言語にも完全対応した電子証拠開示支援ソフトウエア『Ｌｉｔ　ｉ　ｖｉｅｗ』を開発し、新しい流れへの対応に取り組んでいます。

――Ｌｉｔ　ｉ　Ｖｉｅｗについて、もう少しお願いします。

　【守本社長】　欧米には、「Ｅディスカバリ」という訴訟に関連した電子メールや図面など、企業内部の電子データの開示を求める「訴訟制度」があります。日本の企業であっても、グローバル経済のなかでは、日本の本社やデータセンターなどにある電子データのすべてが証拠として開示を求められる対象となります。もしも、訴訟に巻き込まれたら、膨大な情報の中から、早急に訴訟に必要な情報をより分ける必要が出てきます。電子証拠開示支援システム『Ｌｉｔ　ｉ　Ｖｉｅｗ』なら、低コストで機密性を保持したまま、国際訴訟に最適化された情報開示を企業自らの手で実現することができます。

――アジア言語に対応しているというお話ですが、具体的には。

　【守本社長】　『Ｌｉｔ　ｉ　Ｖｉｅｗ』は日本語、韓国語、中国語などの多言語を含む電子文書を正確に検索します。アジアのさまざまな地域に拠点を持つグローバル企業の電子証拠を「文字化け」や膨大な誤認識抽出（ごみヒット）なく正確に処理します。その結果、高い品質と効率化、及び大幅な低コスト化が実現できます。

――システムの価格はどのくらいですか。

　【守本社長】　基本的なセットで１システム４０００万円です。昨年８月に開発をはじめ、現在、当社が対応している実際の案件のなかでも利用しています。来年からは本格的に販売していきます。対象先はメーカー、商社、金融機関など、グローバル展開している企業はすべてです。

――「証拠閲覧サービス」も注目されているようですね。

　【守本社長】　訴訟となったときの弁護士の証拠閲覧をサポートするものです。証拠を見て最終的に判断するのは人です。訴訟では、この証拠となるデータを見るところに費用がかかります。大体、１人当り１時間で１万円〜２万円程度です。案件にもよりますが、１件の訴訟で２０〜３０名が３ヶ月ていどかけて行います。この閲覧作業を国内で日本人が行うことで、高品質で効率のよい証拠閲覧サービスを提供しています。すでに、複数の新規大型案件を受注しています。

――日本人は訴訟が、あまり好きな国民ではないと思うのですが。

　【守本社長】　日本人は、「争いたくない」国民性を持っていると思います。しかし、グローバル化の時代では、好むと好まざるとに関らず訴訟などの争いに巻き込まれます。そのような場合に備え、しっかり対処していかなければグローバル化の時代を生き抜くことは出来ません。

■当社の今後の主力事業

――今後の見通しと、今期の業績をお願いします。

　【守本社長】　取り組みとしては２つの柱を考えています。１つ目は、これまで行ってきた国際訴訟や海外政府当局による調査に対する、実案件対応サービスです。２つ目は、それらの発生を事前に防止するための対策導入サービスです。特に後者は『Ｌｉｔ　ｉ　Ｖｉｅｗ』の導入が核となる事業であり、当社の今後の主力事業となります。今３月期は去る１１月１１日に公表しているとおり、売上３４．４％増の１２億７０００万円、営業利益は８６００万円と黒字転換の見通しです。世界的不況から事業環境は非常に厳しいものでしたが、申し上げましたような目標をもって取り組んできました。早く配当ができるようにがんばります。ご支援よろしくお願いします。

――ありがとうございました。

＞＞ＵＢＩＣのＭｅｄｉａ−ＩＲ企業情報

■ゲームセンターを装置産業からサービス産業へ転換、業績向上

　ゲームセンター（アミューズメント施設）運営を、従来の装置産業からサービス産業への転換により、消費不振をチャンスと捉えて業績を伸ばしているアドアーズ＜４７１２＞（ＪＱＳ）。今３月期は営業利益７６％増益の見通し。この日本流、「おもてなし」が評価されて、マカオのカジノホテルへ進出が決まった。中川健男社長に取組を聞いた。


■厳しい状況を逆にチャンスととらえ、マーケットシェアの獲得戦略を推進

――国内の消費は厳しい状況です。御社の主力事業のゲームセンター運営（アミューズメント施設運営）の事業環境はいかがですか。

　【中川社長】　やはり、リーマンショックによる影響が強く現れています。生活防衛意識の高まりによる消費マインド減退の影響が、とくに、客単価の落ち込みとして顕著に出ています。以前は不況に強い業界でしたが、今回は、これまでと違う厳しさです。

――その中で、御社の「月次・売上」を拝見しますと、今年４〜６月は減少でしたが、７月、８月は前年を上回る回復となっています。

　【中川社長】　既に、リーマンショックの前から業界では淘汰、再編の流れがありました。当社はこの厳しい状況を逆にチャンスととらえ、マーケットシェアの獲得戦略を推進しております。客単価の下落はありますが、半面、集客は好調で既存店の売上も今年の夏頃から回復が見えるようになっています。９月の売上は残暑が非常に厳しかった影響で前年をやや下回りました。しかし、基調としては、ゆるやかながら回復に向かっているとみています。

■女性層、ファミリー層への拡大に取り組む

――どのような取り組みをされていますか。

　【中川社長】　顧客層の中心である２０歳代、３０歳代の男性に加え、女性層、ファミリー層への拡大に取り組んでいます。たとえば、１０〜３０歳代女性の注目度が非常に高い、国内最大級のファッションイベント『東京ガールズコレクション』に出展・協賛しました。ターゲットを女性に限定した初めての試みでしたが、反応は非常に良く、手応えを感じています。このほか、とくに、全社挙げて取り組んでいることにサービス力の強化があります。これは、アミューズメント施設運営は、装置産業ではなくサービス産業であるという考え方への転換が原点で、高いホスピタリティと家庭では味わえない雰囲気を味わってもらえるよう努めています。顧客のニーズは日々多様化していますので、ボイスカード（意見カード）のデータベース化によって小さいことでも１つ１つ改善に取り組んでいます。上質な接客サービス提供に力を入れています。

■日本流「おもてなし」が評価されマカオに進出

――「マカオ」への進出も、こうしたサービス面が注目されたということでしょうか。

　【中川社長】　そうです。当社の接客サービス重視の運営がマカオのカジノホテルのコンセプトにマッチするということで話が来ました。すでに、現地法人を設立し、現在は各種手続きの最終調整を進めています。マカオでも最近はファミリー層が増えているということで、日本流の「おもてなし」の接客サービスが注目されています。マカオで成功すれば他の地域への展開も考えたいと思っています。とくに、中国は魅力的なマーケットだと思っています。

――売上構成では、アミューズメント施設運営事業が７６．８％、もうひとつの柱の設計・施工事業が１７．６％です。こちらの状況をお願いします。

　【中川社長】　中・大型パチンコホールの内外装工事を得意としており、安定的に受注を獲得しています。このほかに各種飲食関連や娯楽施設などにも積極的に受注活動を展開しています。第２四半期（４〜９月）では、昨年の大型受注の反動でこの部門の売上は前年同期に比べ２８．５％減少しましたが、概ね計画通りです。下期には１０億を超える案件が控えています。

■利益重視の姿勢で業績アップを！

――今３月期の見通しをお願いします。

　【中川社長】　引き続き消費の厳しさは予想されます。客単価が低下傾向の中で、ゲームマシンの高額化は依然止まらず、コスト高の傾向はつきまといます。しかし、新規顧客の獲得をはじめとした集客は好調であり、これらの厳しさを補っていけるものと考えております。施工案件もある程度見通しが立っており、１１年３月期は売上３．７％増の２７０億円、営業利益７６．８％増の１５億円、純益４７．９％増の４億円、配当は年３．５円の見通しです。当社の株主のみなさんには長期で保有していただいている方々が多くおられます。たいへん、ありがたいと思っています。今後も利益重視の姿勢で業績を上げ、配当でお報いしたいと思っています。ご支援よろしくお願いします。

――ありがとうございました。

■今後の成長分野として期待のサービス

　企業の経営課題をアウトソーシングサービスで手助けするビジネスのエスプール＜２４７１＞（ＪＱＳ）。成長の見込まれる、「ロジスティックアウトソーシングの商品発送代行サービス」と、「障がい者雇用支援サービス」に力を入れている。浦上壮平社長は、学生時代、サッカーで鍛えた、「どんな状況でも勝利を目指す強い思い」で経営に取り組んでいる。


■商品発送代行サービスと障がい者雇用支援サービス

――事業の概要をお願いします。

　【浦上社長】　エスプールグループは、ひとことで申し上げれば、お客様企業の経営課題をアウトソーシングサービスを通じて解決の手助けをさせていただく会社になります。「アウトソーシング」とは外部委託のことを意味しますが、このサービスは大きく分けると２つの形態があります。自社内で賄うことができない専門性の高いサービスを提供するパターンと、複数の企業の共通業務を集約して代行することで、コスト削減を実現するパターンの２つになりますが、当社は両方のパターンのサービスを提供しています。

――事業区分としては、どのようなものとなりますか。

　【浦上社長】　事業区分は５つになります。物流やキャンペーンの受託、障がい者の雇用支援サービスを提供する「ビジネスソリューション」、人材派遣サービスを提供する「人材ソリューション」、企業向けの研修や人事コンサルティングを行う「パフォーマンス・コンサルティング」、携帯電話を活用した市場調査やプロモーションを行う「モバイル・マーケティング」、システムエンジニアの派遣やＷｅｂ系を中心とした受託開発を行う「システム」の５つの事業になります。

――成長が見込まれる分野についてお聞かせ下さい。

　【浦上社長】　「ロジスティックアウトソーシングの商品発送代行サービス」と「障がい者雇用支援サービス」については、今後の成長分野として期待しています。共同利用や業務集約によるコストダウンを行うアウトソーシングサービスは、今後ますます必要とされると思います。

――商品発送代行業務について、もう少し、詳しくお願いします。どのような仕組みですか。

　【浦上社長】　昨年の１１月に、東京平和島に物流センターを開設いたしました。現在、５０〜６０社の商品等の荷物を共同で管理し発送しています。１社ずつで倉庫を保有し、人員を配置し、さらにシステムを立ち上げて運営するとなると大変コストがかかります。中小の会社が１社ずつで物流センターを持つことは大変ですが、当社が複数社の物流業務を取りまとめ、主体となって物流センターの運営を行えば１社当たりのコストを低く押えることができますし、発送数も増えるため、発送費用も安くなります。最近、インターネットショッピングなどネット通販が活発となって、商品発送代行のサービスは非常に有望なマーケットだと考えています。

――今後も物流センターを増やす予定はありますか。

　【浦上社長】　年間５，６億円の売上規模のセンターを、関東地域で複数開設したいと思っています。

――水耕栽培を利用した障がい者雇用支援サービスについても詳しくお聞かせ下さい。

　【浦上社長】　簡単に説明すると、企業向けの貸し農園サービスという考え方になります。最近は、大手の外食企業では自社農園による野菜栽培に積極的に取り組んでいます。しかしながら、中小の飲食店が行うとなると設備投資も大きく、ノウハウの問題もあり、非常にハードルが高くなります。そこで、当社では、水耕栽培施設を完備した農園を企業に提供するサービスを今期より開始しました。商品発送代行サービスを同じ発想で、複数の企業が共同利用することで、コストダウンを大きく実現しています。また、今年７月に障がい者雇用支援法が改正となり、企業の障がい者雇用義務が強化されましたが実際には思うように雇用が進んでいないのが現状です。そのような状況を踏まえて、当社では、飲食チェーンを展開する企業に対して、障がい者の方々を自社農園で雇用していただき、そこで収穫された野菜を調理に使っていただく提案を進めています。現在、千葉県市原市に第１号の農園の開設を進めていますが、お蔭様で全ての施設に関して既に内定しています。

■第４四半期及び来期は、成長軌道回復への試金石

――業績見通しをお願いします。

　【浦上社長】　通期（１０年１１月期）業績の見通しは、連結売上高が５６億１００万円、営業損失が２億６６００万円となりますが、のれん代やソフトウェアの減損処理による特別損失の計上と繰延税金試算の取崩しを行うため、当期純損失は７億２４００万円となる予定です。株主・投資家の皆様をはじめとする関係者の皆様には多大なご心配をおかけし、誠に申し訳ございません。しかしながら、前年度末には人材派遣事業の、そして今回システム事業の改革を行ったことをもって当社グループの事業採算性は格段に改善します。また、収益の柱である人材派遣・研修の両事業も順調に推移しているほか、今後の成長事業と期待する障がい者雇用支援サービスについても、２０１０年１１月の農園開設に向けた準備が着々と進むなど明るい話題も増えてきました。第４四半期及び来期は、成長軌道回復への試金石となります。エスプールグループは全社一丸となって収益力の改善に注力していきます。

■どんな状況にあっても勝利を目指す強い思い

――浦上社長のご出身は。

　【浦上社長】　神戸生まれで千葉育ちです。小学生から高校生まではサッカーに夢中でした。そこで培われたことは、どんな状況にあっても勝利を目指す強い思いです。社員の先頭に立つ社長である私が弱腰では社員もついてこないと思います。

――ありがとうございました。

■タイの株式市場に上場しているファイナンス会社「グループリース」を連結子会社

　ウェッジホールディングス＜２３８８＞（大ヘ）は、経済成長の続くタイにおいて、庶民の足として需要拡大が続く「オートバイ」に特化したリースを２００９年７月から手がけている。タイの株式市場に上場しているファイナンス会社「グループリース」を連結子会社とした。早くも、連結会社の寄与で同社の２０１０年９月期は営業利益６．１倍の８億４０００万円と大幅な伸びとなる。田代宗雄社長にタイにおけるファイナンス事業を聞いた。


――今回は、タイ国でのファイナンス事業についてお聞かせ下さい。

　【田代社長】　２００９年９月に第三者割当増資により「ＡＰＦグループ」が当社の筆頭株主となりました。この時に、私は、ウェッジホールディングスの社長に就任しました。ＡＰＦグループは東南アジアを基盤とする投資グループで、１９９７年のタイ王国におけるバーツ危機を契機に、東南アジアで不動産・企業への投資事業を拡大し基盤を確立しました。東南アジア各国で本来の価値よりも価格が下がっている資産に対するバリュー投資を通じて成長をはかることを事業の目的としています。こうした流れの中で、２００９年７月にタイ株式市場１部に上場しているファイナンス会社、「グループリース」を当社の連結子会社に加え、新たにファイナンス事業に参入しました。

――どのようなファイナンスですか。

　【田代社長】　連結子会社となった、「グループリース」は、タイの首都バンコクを中心にオートバイリースを専門に手がけています。

――なぜタイで、なぜオートバイですか。

　【田代社長】　背景としてタイ経済の基調が拡大の方向にあることです。今年３月から続いたデモは５月に一部の暴徒化により混乱しましたが、現在は沈静化しています。観光業の一部に影響は残っているものの、総じて経済見通しは堅調です。タイ財務省は２０１０年のＧＤＰ成長見通しを７月に年４．５％から５．５％、その後８月に７％へとさらに上方修正しています。経済の成長に伴い庶民の所得も増え、庶民の足が自転車からバイクへと移っています。日本でホンダのスーパーカブが庶民の間に広がった昭和３０年代後半から昭和４０年頃と非常によく似た状況です。タイではバイクのタクシーも走っているほどです。バイク購入の主な顧客は若年層を中心とした一般ユーザーとオートバイタクシー事業を営む中小自営業者です。一般的なリース契約期間は約２３ヶ月です。貸付金利については日本国内に比べると高いものです。経済成長の続くタイにおいては、それほど高いとはいえません。

――若年層中心で、しかも、高い金利では回収のリスクが高いのではありませんか。

　【田代社長】　オートバイ本体の価格が高いとリスクは予想されます。しかし、タイにおけるオートバイ価格は日本とほぼ同じ１台１０万円程度です。このため、月々の返済額はそれほど大きくはありません。経済成長と所得増加でカバーできる範囲内です。しかも、料金滞納顧客を４段階にカテゴライズし、各々のレベルで最適な回収行動を行うことによって、低い貸倒率を実現しています。もちろん、リース期間中の名義は「グループリース」に帰属し、もし、滞ったら中古市場で売却します。

■グループリースとオートバイオークション事業における協業

――今後、タイでのオートバイリースはどのような展開をお考えですか。

　【田代社長】　オートバイリースに特化することで高い収益性を上げています。今後も同様の展開で行く予定です。ただ、地域的なターゲットということでは、現在のバンコク中心から、これからはバンコクから１００キロメートル圏にエリアを拡大し、とくに東北部の工業都市への営業展開を積極的に図っていきます。また、今年３月にタイ国内において、自動車オークション事業でシェア１位を誇る「アップルインターナショナル」（東証マザーズ上場）と資本業務提携しました。グループリースとオートバイオークション事業における協業を図って参ります。

――グループリースの業績はどのような成績ですか。併せて、御社の業績見通しもお願いします。

　【田代社長】　決算は、当社本体は９月期、グループリースは１２月期決算です。グループリースの今１２月期の第２四半期（１〜６月）は、平均レート１バーツ＝２．７３円で換算して売上１１億１００万円（前年同期１１億１０００万円）、税引前利益４億８３００万円（同２億４６００万円）と、利益は大きく増加しています。この連結子会社の寄与で当社自身の業績も、１０年９月期は売上６１．３％増の３９億円、営業利益は６．１倍の８億４０００万円、１株利益１９４５円、配当は年１００円の見通しです。

――社長の就任にされて３年ということです。少し、ご経歴をお願いします。

　【田代社長】　１９７２年生まれで出身は大阪府です。最終学歴は大阪大学文学部卒業です。演劇を専攻していたので、コンテンツ事業を手がけているウェッジホールディングスとは縁はあったと思います。学生時代から旅行とベンチャーが大好きで寝袋を持って海外に出かけ、とくにアジアにはよく行きました。卒業後、まだ上場していなかったパソナに入りました。

――ファイナンス以外のコンテンツ事業などについては次の機会にお願いします。今日はありがとうございました。

【アルコニックスの正木英逸社長に緊急インタビュー】

　アルコニックス＜３０３６＞（東２）は非鉄金属の専門商社。希少金属への関心が強まり、同社の役割はいっそう重要度を増している。中国がレアメタル、レアアースの輸出規制の姿勢を打ち出していることから同社の正木英逸社長に緊急インタビューをお願いした。


■今後の対応策・・・３つの視点

――最近、中国が資源の輸出を規制しているようですが。

　【正木社長】　資源のなかでも、とくに、レアメタル、レアアースにおいて中国、ロシアのナショナリズムの台頭が顕著です。レアアースでは、永久磁石に不可欠な「ディスプロシューム」は、中国だけしか採れません。永久磁石は高熱になると、磁力が低下するという欠点があります。しかし、このディスプロシュームを加えることで、性能低下を抑えることができます。自動車ではパワステ（ＥＰＳ），エアコン、パワーウインドウなど車１台で１００数ヶ所ものモーターが使われ、とくに、駆動モーターにも使用される日本の得意とするハイブリッドカーにはなくてはならないものです。このディスプロシュームを含むレアアースを中国が公害問題、資源確保などの理由から輸出を抑制する方針を打ち出しています。

――希少金属など、非鉄金属の専門商社として御社の役割はますます重要になってくるものと思われます。今後、どのように対応されますか。

　【正木社長】　３つの視点で取り組んでいきます。

（１）中国と仲良くするという取組です。中国政府は外国企業に対して鉱山の所有・開発は認めていません。このため、合弁会社方式により進めていきます。技術は提供するかわりに、合金などの中間製品として日本へ輸出します。
（２）中国以外での鉱山開発に参加していきます。とくに、当社単独だけにとどまらず、日本のメーカーとも一緒に取り組んでいきます。
（３）リサイクルによる希少金属の回収に力を入れます。すでに、天津で車のリサイクルの会社を創っています。中国では、これから高級車が増え、使われる希少金属も増える方向です。

■当社の中期経営計画は、期間を３年とする１年毎更新のローリング方式

――こうした中で中期経営計画を発表されました。骨子をお聞かせください。

　【正木社長】　当社の中期経営計画は、期間を３年とする１年毎更新のローリング方式を採用しています。事業環境の変化に迅速に対応し、よりスピーディな意思決定をはかるためです。基本理念、経営理念、全体戦略から展開する５つのアクションプランを実行し企業価値向上に努めます。昨年と違う点は、今回は３年間の数値目標を明確にしたことです。

――５つのアクションプランはどのようなものですか。

　【正木社長】　アルコニックスグループは非鉄金属の取引を通じて、新たな価値を創造し社会の発展に貢献することを基本理念としています。この上に立って、全体戦略として、「業容拡大のための川上、川中、川下などのＭ＆Ａの推進、及び新規事業投資案件の発掘・推進」、「当社グループの商いの基盤をなすアルミ・銅取引の維持拡大」、「成長著しいレアメタル及び電子・機能材分野のいっそうの強化」、「環境問題に対応したリサイクル分野の強化」、「海外店ネットワークをさらに充実し地域取引や三国間取引を拡大する」、ことを掲げています。これらの戦略に立って、

（１）営業力の強化
（２）投資案件の推進
（３）財務体質の強化
（４）人的資源の強化
（５）インフラ整備及び内部統制の充実・強化、に取り組んでいくという５つのアクションプランです。

■今後もＭ＆Ａには前向きに取り組む

――Ｍ＆Ａと事業投資についての違いは、どのようなところですか。

　【正木社長】　「Ｍ＆Ａ」は短期間での業容拡大に有効です。これまでに７件の実績があります。後継者不足の問題で事業継承の案件は増える傾向にある一方で、リーマンショック以降、ファンドの撤退から買い手が不在の状況です。当社は「連結決算に直ちにプラスとなるか」、「シナジー効果があるか」、という目線で今後もＭ＆Ａには前向きに取り組んでいきます。非鉄金属分野だけでなく、非鉄金属に近い分野、たとえば、化学業界なども対象として考えていきたいと思っています。「事業投資」については新たな商流を創出するための金属加工、販売事業への投資とリサイクルを含む資源確保のための投資です。これまでに２６件の実績があります。

――中期計画での数値目標についてお願いします。

　【正木社長】　２０１３年３月期で経常利益３０億円以上（１０年３月期１４億２００万円）、純益１８億円以上（同１７億９９００万円）、ＲＯＥ１５％程度を目標としています。

――この数字にはＭ＆Ａは含まれていますか。

　【正木社長】　Ｍ＆Ａが増えることは間違いありませんが、数字には入れていません。Ｍ＆Ａが加われば、上乗せとなります。又、Ｍ＆Ａなしでも中期計画の数字は１年程度前倒しで達成したいと考えています。

――１１年３月期見通しをお願いします。

　【正木社長】　非鉄金属業界においては、アジア諸国における需要拡大と輸出の増加などで自動車、家電、ＩＴ関連の生産が堅調に推移していることでアルミ製品、伸銅品、電子材料向けレアメタル、レアアースなどの需要が増加しています。とくに、当社グループにおいては自動車用鋼管素材、半導体材料、アルミダイカスト向けアルミ再生塊、電池材料などの取扱いが大きく伸びています。今期の売上は３７．４％増の１５００億円、営業利益６５．９％増の２５億５０００万円、経常利益６７．５％増の２３億５０００万円、純益は３１．１％減の１２億４０００万円の見通しです。純益が減少となるのは、前期（１０年３月期）において、負ののれん発生による特別利益があったためです。１株利益２３２．５円、配当は年４５円の予定です。８月に２分割の株式分割を実施していますので、前期との比較ということでは、前期の年８５円に対し年９０円です。

――ありがとうございました。

　プラマテルズ＜２７１４＞（ＪＱ）は合成樹脂の専門商社。今年６月２２日に大手商社「双日」出身の井上正博氏が新社長に就任した。子供のころからと学生時代に打ち込んだ剣道とトロンボーンで得た、「誠」と「ハーモニー」の心を大切とした経営を目指す。海外勤務経験も豊富で東南アジアを中心とした同社の海外事業展開に積極的に取り組む。


――今年６月２２日の定時株主総会後の取締役会で社長に就任されました。少し、自己紹介をお願いします。

　【井上社長】　出身は茨城県水戸市です。昭和５１年に新潟大学人文学部を卒業して、当時の日綿実業（現在の双日）に入りました。平成１３年に合成樹脂事業の第二部長、その後、プラネット（現、双日プラネット）の執行役員・包装資材部長、平成１９年より３年間双日台湾の社長を務め、今回、プラマテルズの社長に就任という経歴です。海外勤務経験は、ニューヨーク勤務が２度の合計６年半、台湾が３年です。

■剣道の精神の「誠」は、私の物の考え方、心のよりどころの基本

――どのような学生時代でしたか。

　【井上社長】　小学生の頃は、水戸という土地柄もあって、剣道に明け暮れていましたね。剣道の精神の「誠」は、私の物の考え方、心のよりどころの基本になっています。中学校から大学までは、ブラスバンド部に所属するなど、トロンボーンを吹いていました。

――トロンボーンは楽団の中で、どのような役割の楽器ですか。

　【井上社長】　そうですね、ひとことで言えば、中音でハーモニーの楽器です。いろいろな楽器が集まったオーケストラと、いろいろな人が集まった会社の組織ということでは、たいへんよく似ているのではないでしょうか。まとまらないと、良い音楽を奏でることができませんし、会社では業績を挙げることができません。ハーモニーの大切さを会社経営に生かしていきたいと思っています。

――現在はトロンボーンを手にされることは。

　【井上社長】　今はほとんど手にしていません。かなり、大きい音がでますから近所迷惑にもなります。今は、ゴルフクラブに持ちかえているといったところでしょうか（笑）。

――お見受けすると、そうとうの腕前のようです。

　【井上社長】　台湾に３年間、勤務していたときに、かなりやりましたね。台湾には、多くの、そうそうたる日本の企業が進出されています。現地の日本人商工会議所の役員をやっていました。親睦も兼ねて、ゴルフ大会は活発でした。３年間の勤務で３回優勝しました。ゴルフ以上に多くの方々と、お付き合いさせていただいたことがたいへんよかったと思っています。

■中身の更なる充実に力を入れていく

――その御社の海外展開ですが、最近数年、たいへん活発ですね。

　【井上社長】　そうです。詳しくは、当社の「沿革」をご覧いただければ、お判かりいただけると思いますが、毎年のように海外展開が続いています。国内では、平成１９年７月に当社の本社を現在の品川区北品川に移した以外は大きい動きはなく、ほとんどが海外現地法人の設立といった内容です。とくに、中国、東南アジアが中心です。日本企業の中国、東南アジア進出に伴い、合成樹脂の専門商社である当社も海外展開をはかっています。

――状況はいかがですか。

　【井上社長】　たとえば最近では、平成１８年２月に東洋インキさんと共同出資で設立したベトナムの現地法人も順調に推移しています。海外事業全体では、数年前までは、ほとんど売上はなかったものが現在では全体の２０％程度を占めるまでになっています。今後も海外展開は積極的に取り組んでいきます。ただ、当面は急激に海外を伸ばしてきたため中身の更なる充実に力を入れていきたいと思っています。

――たとえば、どのようなことでしょうか。

　【井上社長】　中国の深センに孫会社があります。この会社が人民「元」での直接取引ができるよう申請中です。このほかにも、現地法人の資本金を充実させるなど体質を強化していきたいと思っています。

■顧客との共存共栄という良い社風

――旧日綿実業（現・双日）から３０数年の商社経験でいらっしゃいます。今後については、どのようなお考えですか。

　【井上社長】　双日は総合商社です。総合商社がデパートのような存在に対し、当社は合成樹脂の専門商社で専門店のような存在です。専門店は顧客との信頼関係が不可欠であり、顧客の成長と共に歩むというスタンスが大切です。当社には、長い社歴の中で培われた、顧客との共存共栄という良い社風があります。私は、総合商社から専門商社に移りましたが、合成成樹脂の仕事自体には３５年携わってきました。これまでの当社のやり方に磨きをかけていきたいと思っています。社員の皆さんには、会社の発展を通じ「みんなで幸せになろう」と語りかけています。

――国内での販売先はどのような状況ですか。

　【井上社長】　構成比率で申し上げますと、ＯＡ・事務機器３５％、電子・家電１５〜１６％、自動車６％、医療７％、建材９％、化粧品等その他と、非常に多岐にわたっています。国内の取引先数としては約１２００社、そのうち上位８０社くらいで全体の８０％程度を占めています。

――「円高」が進んでいます。１１年３月期はいかがでしょうか。

　【井上社長】　海外取引は「円」ベースが多いため、直接的には大きい影響はありません。ただ、取引先への円高の影響は心配です。１０月以降の下期は読み難くなってきています。去る７月２８日に第１四半期（４〜６月）決算の発表時点で公表しました１１年３月期は、売上１８．８％増の５６０億円、営業利益１０．０％増の７億３０００万円、純益８．０％増の４億２０００万円、１株利益４９．１円、年間配当は年１３円の予定です。

――しめくくりに、中期計画など、個人投資家のみなさんにメッセージをお願いしまし。

　【井上社長】　中期経営計画を現在、作成中です。今年１１月ころに発表の予定です。先ほど、ご説明しました通り、これからもお客様を大事にした姿勢で取り組んで行きます。株主の皆様には安定した配当を続けることができるようがんばります。ご支援、よろしくお願いします。

――ありがとうございました。

■サンコーテクノ・洞下英人（ほらげ・ひでと）社長に聞く:『理想は高く頭は低く実践は足下から』

　サンコーテクノ＜３４３５＞（ＪＱ）は、コンクリートに、いろいろな機器を取り付ける「あと施工アンカー」（ネジ、ボルト、クギの一種）の大手。最近では太陽光パネルの架台設置用に需要が急拡大している。今年６月、創業者であり父親である洞下実氏（現、会長）の後を継いで社長に就任した。「理想は高く頭は低く実践は足下から」の、『心の経営』を基本に掲げて活気あふれる職場つくりを目指している。２０１４年に売上２００億円を掲げる、新社長に抱負を聞いた。


――創業者の父上（現、会長）の後を継いで、６月に社長に就任されました。小さい頃の、お父さんの思い出を少し、お聞かせ下さい。

■＜心の経営＞掲げ着実な成長目指す

　【洞下社長】　そうですね、小さい頃の父への思い出といえば、いつ家に帰ってきたのか分からないくらい働き者だったという印象が強いですね。私は、経営者になりたいとは思ってはいませんでした。大学を卒業後、４年間は、住宅の販売会社に勤めていました。成績も上がり、自信もつき始めて、自分の力で何か仕事を立ち上げてみたい気持ちでした。しかし、やはり小さい頃の働く父の後ろ姿が焼きついていたのでしょう。徐々に父の仕事のおもしろさ、会社のおもしろさが分かるようになり、平成９年にサンコーテクノに入社しました。

――バイタリティあふれる印象です。やはり、会長さんと同じように率先型のようにお見受けします。朝は早いのですか。

　【洞下社長】　７時半頃には出社しています。社員みんなの顔を見たいですし、おはようと声を掛け合う、「心の経営」を大切にしているからです。「理想は高く頭は低く実践は足下から」が、心の経営の基本です。日々の実践を通じて活気あふれる職場づくりを目指しています。

■『創造・挑戦・共生』をテーマに啓蒙活動を展開

――新社長としての抱負は、当然、人を重視ということですね。

　【洞下社長】　そうです。「企業は人なり」、人財育成こそ、経営トップの最も重要な使命のひとつと捉えています。当社の発展のためには人財力の向上は欠かせません。サンコーテクノ人財像を掲げ、『創造・挑戦・共生』をテーマに啓蒙活動を展開しています。

――中期ビジョンを打ち出されました。

　【洞下社長】　２０１０〜２０１４年までの新・中期経営ビジョンで、「安全・安心・環境をキーワードに事業領域を拡大し２００億円企業となる」を掲げ、この目標達成のために次の４つの視点を実践します。（１）財務の視点＝成長性と収益性の追求、（２）顧客の視点＝ファスニング用途拡大と新市場の創出、（３）業務プロセスの視点＝販売基盤の強化（営業力・商品力）、原価統制の構築、グループのコラボレーション強化、採算性を重視した組織体制の強化、（４）人財と変革の視点＝活き活きと働ける風土づくり、次世代を担う人財確保と育成強化、倫理経営の推進・強化、です。

■あと施工アンカーのリーディングカンパニー

――御社はコンクリートにいろいろな機器を取り付ける「あと施工アンカー」のパイオニアということです。特殊なネジということでしょうか。

　【洞下社長】　広く捉えればネジ、ボルト、クギの一種です。しかし木材にクギを打つのと違い、硬いコンクリートに打ち込んで部材を固定させなくてはいけません。そこで、作業手順も、まずコンクリートにドリルで「穿孔」、そこへアンカーを「挿入」し、ハンマーで「打ち込む」ことで施工は完了します。また、きちんと施工が完了したか、引張試験などで「確認」することも重要です。この点が普通のネジ、ボルトなどと大きく異なるところです。一般には目にふれることの少ない馴染みの薄い製品ですが、当社は創業以来４７年間、あと施工アンカーのリーディングカンパニーとして、社会のお役に立ってきたと自負しています。

――建物などが完成した後に出番が多いということのようですね。

　【洞下社長】　そうです。そのため、「・・あと施工アンカー」と呼ばれます。身近なところでは自動販売機やエアコンの室外機器、手すり、配管・ダクトを留めるのに使われます。

■２０１１年４月１日より「業務用アルコール測定器」の発売を開始

――最近では、どのような需要がありますか。

　【洞下社長】　太陽光パネルの架台設置の基礎として今年５月から発売を開始した「あと基礎アンカー」が好調です。仮に、太陽光パネルを設置するために、改めてコンクリート基礎を作るとなると重量がコンクリート基礎１個（４０×４０×４０ｃｍの場合）だけで１６０キログラム程度、これにパネルを加えると大変な重さになります。「あと基礎アンカー」では１個の重さが約２キログラムで、建物への重量負担も軽くてすみます。また、工期・工程も短縮されることから非常に評判がよく、需要が伸びています。こうした環境に適した用途を拡げて行くことが中期ビジョンでの「ファスニングの用途拡大と新市場創出」という取り組みです。このほか、２０１１年４月１日より事業用自動車において、点呼時のアルコール測定が義務化されるのに向け、「業務用アルコール測定器」の発売を開始しました。９月の国際物流総合展（東京ビッグサイト）に出展する準備を進めています。

■配当性向３０％を目標・安定した配当を継続

――今期の業績見通しと中期計画での利益見通しをお願いします。

　【洞下社長】　２０１１年３月期は売上８．８％増の１４３億円、営業利益７３．１％増の３億３００万円、１株利益４９．２円、配当は年３０円の予定です。中期ビジョンとしては２０１４年３月期に売上２００億円が目標です。一方、３ヵ年計画では２０１３年３月期に売上１６５億円、営業利益６億円の目標です。株主様への配当につきましては、配当性向３０％を目標に、安定した配当を継続することを目標としています。

――ありがとうございました。

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■翻訳センターは成長施策が勢ぞろい

　翻訳センター＜２４８３＞（大ヘ）は、昨年第２四半期で底入れし回復過程にあるが、このたび第三者割当増資を実施し、エムスリー社と資本・業務提携を行い、また、筆頭株主ウィザス社との提携関係を一段と強化した。翻訳業唯一の上場企業、業界のリーディングカンパニーとして、さらなる業務領域の拡大を図り、積極的に需要創造、付加価値サービスの提供を目指している。第１次中期経営計画最終年に当たる今期、資本・業務提携を行なった先には翻訳センターの総合翻訳業へと大きく飛躍する姿が見えてきた。

■業績は回復路線を順調に上昇へ

――第１次中計最終年も第２四半期に入りました。今期は営業利益２．５億円必達を目標に取り組んでいますが、第１四半期の経過は如何でしたか。

　【東社長】　今期も引き続き厳しい環境が続くと見て固めの計画を立てています。昨年の第２四半期で底を打ち、回復過程にあると申し上げていますが、分野によるばらつきはあるものの、徐々に回復していると感じています。
　創業４期目の前期に黒字転換した米現法ＨＣ　Ｌａｎｇｕａｇｅ　Ｓｏｌｕｔｉｏｎｓ　Ｉｎｃ．は、オンラインゲームやマンガなどのコンテンツ分野に加え、国内と同様に主要４分野（特許・医薬・工業・金融）で順調に推移し、業績に寄与しています。

――前期半ばに運用を開始した翻訳支援ツール『ＨＣ　ＴｒａＴｏｏｌ』の導入効果とでもいいましょうか、効率化は進みましたか。

　【東社長】　当然ながら、社内的には利用件数が伸び、効率化に貢献しています。登録翻訳者の方々は、ツールなどに馴染みのない方もおり、ベテランと言われる熟練の方には、当初新しいツールへの抵抗感が見られ、業務効率も一時的に低下する場面もありました。しかし、使い易いツールですから、使い慣れた方は翻訳メモリも溜まり、処理案件の増加に寄与しています。今期に入り、翻訳者を対象に習熟度アップのため、再度説明会を実施しているところです。

■資本・業務提携の狙いは本業強化・拡大に

――このたび、第三者割当増資を実施され、エムスリー社と資本・業務提携、さらに筆頭株主ウィザス社との連携を強化されました。エムスリー社との提携の狙いは何ですか。

　【東社長】　当社にとってはファイナンスの規模も大きく、当然のことですがシナジーなどを十分検討して決めました。本業業務を強化することが提携の狙いです。
　エムスリー社は医療従事者向けに「ｍ３．ｃｏｍ」を運営し、現在全国のドクターの６割が登録している業界の有力サイトです。従来当社は医薬分野を重要領域のひとつとし、主として製薬企業を顧客としたＢ　ｔｏ　Ｂ事業が中心でしたが、この「ｍ３．ｃｏｍ」でドクターをはじめとする医療従事者に対してサービス提供をすることで、Ｂ　ｔｏ　Ｃ事業にも参入していきます。
　具体的には、（１）ｍ３のサイト内に当社への発注窓口を設け（コンシェルジュと呼ぶ）、ドクターなど医療従事者に対して医学論文翻訳や英文校正などのサービスを提供します。（２）ＥＢＭ（ｅｖｉｄｅｎｃｅ−ｂａｓｅｄ　ｍｅｄｉｃｉｎｅ、科学的根拠に基づいた治療）情報を日本語に翻訳することにより、価値ある情報で日本の医学に貢献できると考えています。市場規模は分かりませんが、収益機会を生み、さらに医療情報を武器に翻訳他社と差別化するチャンスだと考えています。

■需要創出・シナジー拡大へ、１２年４月までに３子会社設立

――貴社が総合翻訳業への明確な方向付けをされたように見えます。今回の資金調達では、ローカリゼーション／マニュアル翻訳を専門的に受託する子会社、特許出願支援業務を受託する子会社、および、翻訳に関する語学教育事業を行なう子会社の３社設立を予定されていますが・・・・。

　【東社長】　そうです。新たな需要の創出、シナジーが期待される事業領域の拡大を目指し、新会社を設立する予定です。なかでも最初にスタートするのが、特許出願支援業務の受託子会社の設立です。当社の特許分野の主要顧客は、特許事務所および企業の知的財産関連部署ですが、実際に特許出願するのは国内外の企業です。特許申請書の翻訳に止まらず、特許出願に伴う事前調査、事後管理など付随する周辺業務も合わせた高付加価値サービスを提供していくことで、医薬分野における「メディカルライティング」のような高付加価値サービスを特許分野でも確立・強化したいという目的のもと設立する受託専門会社です。年内のスタートを予定しています。
　２番目にあげているローカリゼーション／マニュアル翻訳の対象となるのは、主としてＩＴ翻訳の領域です。これまでカバーしてきた領域は翻訳市場全体の３分の２で、残る３分の１の領域がＩＴ翻訳であり、当社にとってまだ十分な開拓ができていない部分です。全体の市場規模を２０００億円とすれば、ＩＴ翻訳市場は６００億円規模となります。このローカリゼーション／マニュアル翻訳というのは、プログラム言語など専門的技術を必要とし、従来の翻訳とは制作工程が異なる面があります。
　よって、設立には専門技術をもった人材確保、品質管理用チェックツール開発など、制作体制を整備する必要があります。並行的に準備を進め、１２年４月までのスタートを予定しています。

■社会人を対象とした翻訳に関する語学教育事業に進出

　当社の事業拡大を支える基盤は、高度な語学力と専門知識を兼ね備えた翻訳者の確保にあります。現在は公募で登録する体制ですが、長期安定的に優秀な人材を確保するためには、自社での積極的な人材育成が必要です。また、現在の教育事情をみますと、翻訳学校を卒業された方が直ぐに翻訳者として仕事を受注できるかといえば厳しいところがあります。
　そこで３番目の事業として、翻訳者育成のための通信教育事業とｅラーニング用システムを使った教育事業を中心に展開していきます。
　ウィザス社との事業提携をさらに発展させ、同社が蓄積した教育事業の専門的ノウハウを活用することは、当社にとってもシナジー効果が生じる前向きの事業となります。こちらは今年の１２月から準備を始め、１２年４月の開始を予定しています。

――貴社事業の基盤拡大・強化に向けて、成長施策が勢ぞろいし、同時に総合翻訳業へと大きく飛躍する貴社の姿が見えてきたようです。今後、次期中期経営計画など貴社新戦略の展開が楽しみです。

　【東社長】　今回取り組む事業は、当社にとって新しい需要を創出する施策であり、経営基盤の確立に向け、事業領域の拡大、強化に必ず繋がると確信しています。

――どうもありがとうございました。

　昭和情報機器＜６９２２＞（ＪＱ）は、大型漢字プリンタシステムの最大手。今後、プリンタシステムの提供だけでなく、汎用ソフトウエア、アプリケーション開発、日本語文字情報などの川上分野から、事後処理、製本システム、保守サービスなどの川下分野までを手がける「システムインテグレーター」としての位置づけを高めて行く。まもなく、あと２年で設立４０周年を迎える。設立当時のメンバーのひとりだった中澤祐一氏が、今年３月末に同社３代目の社長に就任。信州は上田市の出身。天体を見るのが好きで天文学者になりたかったという中澤社長のモットーは、「個性を大切にすること」。経営への思いを聞いた。

■すべての社員に対し「個性を大切にするように」・・・との思い


――３月末に社長に就任されました。社員のみなさんにはどのようなことを、お話になりましたか。

　【中澤社長】　　私は、縛られない発想と自主独立の考えを大切にしています。昭和情報機器には昭和４８年発足の時からおりますので、日頃から、言っていることですが、今年４月の入社式でも、「個性を大切にするように」とお願いしました。これからの社会は、ますます、個性が求められる時代です。もちろん、会社という集団ですから協調性は大切です。自分の持っている個性に加え、社会人となってからこそ学ぶことが大切で、それによって個性に磨きをかけキラキラ輝く社員になってもらいたいと思っています。もちろん、新入社員だけでなく、すべての社員に対しても同じです。

――ご出身など、少し、ご経歴をお願いします。

　【中澤社長】　　出身は長野県上田市です。２歳まで上田市にいました。その後は父の転勤で横浜、西宮（兵庫県）、名古屋などを経験しました。とくに、西宮には小学校６年生まで１０年ほど住みました。中学・高校は名古屋で、大学は信州大学の工学部です。

――自主独立という、お話ですが、どのような少年時代でしたか。

　【中澤社長】　　父が戦争から引き揚げてきて、遅くにでき、しかも、一人っ子でしたから、大切に育てられたと思います。その分、反射的に、どこかで、自主独立を求める気持が芽生えていたのだろうと思います。そのきっかけとなったのは、大学での寮生活だったと思います。寮生の大多数は他県からの学生で考え方も違います。しかも、先輩後輩の規律もあります。両親の元を離れて、今までと違う世界で人生が変わったと思いました。さらに、信州大学の学風が自主性の豊かだったことも、個性を大切にすることにつながったと思います。少年時代は天体を見るのが好きで、天文学者になりたいと思っていました。星座にちなんだギリシャ神話などや歴史は好きでした。

■業界において、大型の漢字プリンタシステムの専門会社は当社だけ

――経歴を拝見しますと、最初は高千穂交易に入社されたのですね。

　【中澤社長】　　そうです。高千穂交易ではバロースコンピューターのＳＥ（システム・エンジニアリング）をやっていました。漢字情報システムの開発も手がけました。その漢字プリンタを販売するためにできたのが昭和情報機器です。高千穂交易の札幌支店長だった寺田光弘氏（当社の前々社長）が、中心となって１９７３年（昭和４８年）に約２０名のメンバーで会社を設立、私も設立メンバーのひとりです。設立当時からしばらくは苦しい状況が続きました。富士通が日本語情報システムに力を入れたことから漢字プリンタの普及が進み、とくに、法律が変わってレセプト（診療報酬）がカタカナから漢字に義務化されたことで急速に伸びました。さらに、電話料金請求の明細書にも漢字プリンタが使われるようになって本格的な普及となりました。

――御社の強さはどういったところでしょうか。

　【中澤社長】　　業界において、大型の漢字プリンタシステムの専門会社は当社だけです。しかも、全国の保守サービス網も持っていることが最大の強みです。当社の漢字プリンタシステムは、すべてのコンピューターとの接続が可能という強みもあります。特に今後は、このデジタル印刷ソリューションの技術革新も日進月歩で成長していくと思われますので、お客様の立場に立ち、お客様のニーズにお答え出来るように、プリンタシステムの提供だけでなく、川上側の汎用ソフトウェア、アプリケーション開発、日本語の文字情報の充実などから、さらに川下の事後処理、製本システム、あるいは保守サービスまでの提案を行なうシステムインテグレーターとしての位置づけを高めたいと思っています。

■システムインテグレーターとしての会社の位置付けを

――まもなく４０周年ですね。

　【中澤社長】　　あと２年で設立４０年を迎えます。これまで３５年間、一人のオーナーが引っ張ってきて、その後２年間、興銀出身の社長が財務体質の改善に取り組まれました。その後を受けて、今回、プロパー社長としてバトンタッチしました。４０年を機に新しいイメージ作りをしたいと思っています。その形が申し上げたシステムインテグレーターとしての会社の位置付けだと思っています。そのなかで、当社の一番の課題は世代交代による活性化です。そのためにも、社員の皆さんに還元できるよう共に頑張りたいと思いますし、株主さんには、目標の年８円配を実施し継続できるよう頑張ります。

――今期の業績についてお願いします。

　【中澤社長】　　１０年１２月期は売上１３９億３５００万円（前期比２．５％減）、営業利益２億８４００万円（同８．０％減）、配当は年８円（前期年４円）を予定しています。

――ありがとうございました。それでは、個人投資家の皆さんにビデオメッセージをお願いします。