【保育士さん不足は続くが積極採用に努め「待機児童」解消に取り組む】


◆事業所内保育施設の運営も資生堂を手はじめに拡大めざす

　ＪＰホールディングス＜２７４９＞（東１）は、全国に保育園を１７２園運営するほか、学童クラブ、児童館など合計２５０施設（２０１６年１２月末現在）を運営する子育て支援事業の最大手。「待機児童」の解消が急がれる一方で、東京都の保育士の求人倍率は６倍前後のため採用難。先生の絶対数が足りず、受け入れ児童数を増やせないジレンマを抱える中で、現状と展望を代表取締役・荻田和宏氏に聞いた。

◆東南アジアでは日本式の「しつけ」に評価が高くベトナムでの開設準備も進む

　―――投資家目線で伺いますと、保育園の運営や幼児教育には様々な規制があって事業として息苦しい印象を受けますが。

　保育・幼児教育の事業には、国と自治体によるサポートというか色々な支援がある。ただ、ザックリ言えば、株式会社よりも社会福祉法人が有利な部分などがあり、かなり改善されてきたが、まだ格差みたいなものが存在することは確かだ。

　また、保育士の先生が圧倒的に足りない中で、お給料を上げましょうということで小池東京都知事も予算を取ってくれた。非常にありがたいことだと思う。が、国と自治体の制度全体を見ると少々使いにくい部分もある。これは、われわれ事業者と当局とのコミュニケーション不足があるのかもしれない。当社も内閣府とやり取りしているし、加藤勝信大臣（少子化対策、男女共同参画）大臣ともお会いしたことはあるが、もう少し意見交換する機会を設けていただければ、現場サイドで抱えている問題などをストレートにお伝えできるのではないかと思う。せっかく予算をつけていただくのだから、効率よく活用する意味でもコミュニケーションは重要になる。

◆保育士さんの給与水準は業界平均より年収ベースで３０万円ほど高い

　―――保育士さんの報酬、給与の引き上げがニュースになったりしています。御社の水準や来年度の見通しはいかがですか。

　当社の場合、保育士さんの給与は２０１５年時点において業界平均より年収ベースで３０万円ほどは高い水準にある。まあ、その分、会社としての利益は下がっているんですが。そして、来年度も定期昇給を含めて、まだ固まってはいないが２％から３％のアップを考えている。そのぐらいの賃上げはやる予定だ。

　―――そうすると、賃上げ効果で人手不足は解消できそうですか。

　保育士さんの採用困難が言われはじめてからもう５年ほどになる。求人倍率が毎年上がり、おととし（２０１５年）の求人倍率は東京都で６倍を超えた。去年（１６年）も年間ではおそらく同程度だろう。けれども、当社の採用者数は、おととしよりも去年は１５％増しだった。今年は、まだ採用を継続しているので固まっていないが、去年よりも着地で２割増しにはなるだろう。給与だけではないと思うが、給与アップの効果は出てきているとみている。来年も引き上げる。

　ただ、保育士さん不足は来年以降、少しは緩和するとみている。というのは、全国の事業者にいえることだが、業界はもう何年も保育所を作って数を増やし拡大してきた。しかし、これだけ採用が困難になってくると、もう増設はムリという事業者が出ている。当社も開園のペースを落としたほどだ。ハイピッチの増設が鈍化すれば、採用に関する需給は多少緩和に向かうとみている。

　―――採用難の保育士さんですが、新年度はどのくらい採用をお考えですか。

　今年度の採用目標は新卒で２５０名を計画しており、最終的におそらく２４０名は採用できる見込みだ。来年度の計画は、今日も１時間ほど前まで会議にかけていたが、担当の方からは３００名という数字が上がってきたばかりだ。これぐらい来てくださると、会社としての利益率は改善します。
　
　というのは、当社の保育園などの稼働率は現在、平均８２％前後で推移している。待機している児童は多く、施設も部屋もあるんだが先生が足りない。入れたくてもお子さんをお預かりすることができない、という園がほとんどだ。この意味で、先生方が増えれば、会社としては増収増益に直結するんですよ。ただ、これは「たられば」の話で、採用できなかったら来年度も苦しい状態が続く。

◆事業所内保育所は資生堂のほかに２０社以上から問い合わせが

　―――昨年１１月、資生堂と事業所内保育事業に取り組むと発表しました。

　発表後、資生堂さん以外にも２０社以上から問い合わせがきている。現在、担当のスタッフが各社さんに出向いて打ち合わせなどを行っているところだ。まだ詳しいお話はできないが、資生堂さんの掛川工場よりも先行するところが出てくる可能性があるかもしれない。

　―――海外でも保育事業を展開と聞いています。

　現在、ベトナムでの準備が先行しているほか、シンガポール、マレーシア、インドネシアではパートナー企業が見つかり、準備を進めている。ベトナムでは、まずホーチミンとダナンで開園する計画で、今日もダナンで新会社を設立する書類にサインしたばかりだ。ホーチミンの方は合弁展開だが、ベトナムの新学期は９月なので、遅くともこの頃までには第１号を開園したい。また、シンガポールやインドネシアなどではパートナー企業が各々事業を行なっているので、準備は早く進む可能性もある。

◆ベトナムなどでは日本式の「しつけ」に対する注目度や評価が高い

　印象的なのは、ベトナムやインドネシアでは、全体に親日的というか、「読み書き」などに加えて日本式の「しつけ」に対する注目度が非常に高いことだ。たとえば、掃除ができる、片付けができる、といったことのほかに、自分の靴をそろえるとか、ゲタ箱にしまうとか、何でこんな小さな子供たちがここまでできるのかと、現地の幼稚園関係者の中には考えられないといって驚く人もいる。現地の幼稚園の中でこうした教育を取り入れた所は評判で、見学に訪れる人が多い。それぐらい、日本式の「しつけ」には注目度が高い。

　このため、当社でも、英語・音楽・体操といったカリキュラムは当然取り入れるが、さらに「しつけ」の面を厚くしたい。ぜんぜん興味がないよ、といった国なら別だが、ベトナムなどでは注目度も評価も高いので、こうした教育を重視するのも大切で有意義ではないかと考えている。

　―――ベトナムなどで保育対象とする子供はやはり富裕層ですか。

　いや、そんなことはない。ターゲットとしては平均的なサラリーマン家庭のお子さんを考えていて、収入という意味では中所得層から高所得層といったところを計画している。アセアン諸国ではお母さんも働いている家庭が多く、共働きは当たり前。こうした点でも幅広い層にニーズがあるとみている。私がお邪魔した幼稚園では、１施設に１００人ほどいる幼稚園でも、もっと入りたいという子供が多く、それこそ「待機」しているような状態のところが少なくなかった。

　―――業界の大手として、Ｍ＆Ａによる展開などはお考えですか。

　先生の採用がこれだけ難かしくなってくると、異業種から参入してきたところの中には厳しい所もあると思う。キッチリ運営しないと行政からの指導、お叱りもある。大変な仕事ではある。運営が厳しくなっても、閉めることができなければ売却ということになり、こうした意味での再編の動きは割と早く出てくる可能性があるかも知れない。

　現在は潜在的な待機児童数が公表数値の十数倍とみられるなど、ニーズは非常にたくさんあるのだが、長期的にみればこのまま続くわけではない。その先を展望しておくべきだと考えている。この線上にあるものが海外展開であり、新規事業として昨年着手した民間学童クラブ「ＡＥＬ」（アエル）の展開だ。

　学童クラブは、これまで当社が手がけてきた事業は公的な学童クラブの運営だったが、保育園と同様に数が全く足りない状態だ。保育園の待機児童は年間約２万４０００人に達しているが、学童クラブの待機児童数も同じく１万６０００人から１万７０００人に達していて、施設は相当に足りない。公的な学童クラブは勉強を教えたりできないので、それならば、施設の数も足りなくてニーズもあるのであれば、認可外で独自のプラグラムを導入してお子さんをお預かりしましょうということで、「ＡＥＬ」（アエル）の積極的な展開を計画している。

　―――ありがとうございました。

■造注方式の分譲マンション建設に特化したゼネコン

　ファーストコーポレーション＜１４３０＞（東１）は分譲マンション建設に特化したゼネコンである。２０１１年６月会社設立から３年９ヶ月後の２０１５年３月東証マザーズに新規上場し、さらに２０１６年１２月には東証マザーズ上場から１年９ヶ月で東証１部に市場変更した。１７年５月期は豊富な受注残高を背景として大幅増収増益予想である。中期計画では目標数値に１９年５月期売上高３５０億５９百万円、経常利益３０億８９百万円を掲げている。強みを持つ造注方式を核としたアグレッシブな事業展開で中期成長期待も高まる。中村利秋社長に今後の成長戦略を聞いた。

■品質を重視、３項目で第三者機関の検査

――２０１１年６月の会社設立から、東証マザーズを経て僅か５年６ヶ月で東証１部上場を果たしました。伝統のある会社が多いゼネコン業界においては異例のスピード成長ですが、会社設立の思い、そしてスピード成長で東証１部上場を果たした感想をお聞かせください。

　【中村社長】　当社は、飯田ホールディングスグループの創業者で前会長の飯田一男氏の出資及び支援によりスタートした会社である。東証マザーズにスピード上場して、さらに今回東証１部に市場変更できたことは、偏に、社員の頑張りによるものと感謝している。

　当社が東証１部に上場できた理由は、当社が分譲マンションに特化し、さらに造注という方式だったからだと思っている。造注方式以外、すなわち競争入札方式の受注が主力の普通のゼネコンでは、たぶん上場できないだろうと思っている。なぜかというと競争入札方式では利益が出難いからだ。特殊な特許を持っていれば普通のゼネコンでも上場できないことはないと思うが、ここまで成熟した社会で普通のゼネコンが上場するのは難しいだろうと思う。

――造注方式というのは、１９８０年代の平成バブルの時期にゼネコンがこぞって参入した方式ですが、その後１９９０年代にバブルが崩壊して多くのゼネコンが造注方式に消極的になりました。今では造注方式という言葉を聞くこともなくなりましたが、そういった状況で御社が造注方式に取り組んだ理由を聞かせてください。

　【中村社長】　基本的には利益率の高さだ。造注方式というのは、当社がマンション用地を手当てして複数のマンション・デベロッパーに企画提案する。そして最も条件の良いデベロッパーを選んで特命受注する方式だ。工事採算や回収条件が競争入札方式による受注に比べて、圧倒的に高いことが最大の特徴だ。

――他のゼネコンも今この造注方式に取り組んでいるのでしょうか？

　【中村社長】　聞いたことがない。当社のように特化してやっているのは、他では長谷工コーポレーション＜１８０８＞ぐらいだろう。土地を手当てして、企画から設計、施工まで手掛けるというのは一朝一夕ではできない。我々も１９８０年代〜１９９０年代に造注で各社が失敗した例をたくさん見てきた。それが肥やしになっている。だから今できるのだ。その点では、今は相当慎重にやっている。

――最近は投資用マンションの需要が高水準のようですが、投資用マンションを手掛けるデベロッパーと土地の確保でバッティングするようなことはありませんか？

　【中村社長】　ない。分譲用マンションと投資用マンションでは条件が異なる。

――造注方式で長谷工コーポレーションと競合しますか？

　【中村社長】　直接の競合はほとんどない。長谷工コーポレーションは開発規模が大きいが、当社は３０〜３００戸クラスが中心だ。

――造注方式以外で御社の特徴を教えてください。

　【中村社長】　当社は品質を重視している。工事については第三者機関による検査を、杭工事、配筋工事、レディーミクスコンクリートの３項目で行っている。この３項目で第三者機関の検査を行っているのは恐らく当社だけではないかと。

――第三者機関の検査を入れてコストアップ要因にならないでしょうか？

　【中村社長】　コストアップ要因になるが、信用には代えられない。現場の数にかかわらず、全ての現場で行う。これはゼネコンとしての宿命だと思っている。また当社は造注方式で利益率が高いからこそ、検査によるコストアップにも対応できる強みがある。

――上場したことで信用力とか、デベロッパーとの取引の関係とかで、目に見えるようなメリットは出ていますか？

　【中村社長】　土地についての情報量や銀行の支援という点はかなり変わってきた。これから変わるのは人材の獲得だろう。当社の本社も４月に移転する予定で、人材獲得に繋がると期待している。

――銀行との関係ではコミットメントラインなどは契約されていますか？

　【中村社長】　特にコミットメントラインは設定していないが、必要に応じて調達が可能になっている。

■Ｍ＆Ａを活用して事業を拡大

――資金面は問題がないし、今後の課題は人材や施工能力ですね。

　【中村社長】　今後の成長に向けてはＭ＆Ａも活用する。エリア的には首都圏１都３県、関西、九州などで、ゼネコンや不動産に対するＭ＆Ａが出来ればと考えている。

――具体的には、中小のゼネコンが対象となるのでしょうか？

　【中村社長】　そうだ。いずれも中小のゼネコン、不動産、デベロッパー、そして賃貸も含めて幅広く考えている。

――不動産セクターのＭ＆Ａも考えているということは、今は分譲マンションを特化していますが、将来的には対象は広がっていくのでしょうか？

　【中村社長】　分譲マンションに近いものはやっていくつもりだ。シニアマンションとか老人ホームをやっていこうと考えている。既に老人ホームを２ヶ所手掛けている。これからはシニアマンション分譲事業にも参画するつもりだ。

――大型Ｍ＆Ａの可能性はありますか？

　【中村社長】　ないとは言えない。候補次第だ。

――成長に向けての施工能力が課題になると思いますが？

　【中村社長】　採用による生産能力の拡大を目指しているが、Ｍ＆Ａは、それを補完する役割である。

――中期計画（１９年５月期売上高３５０億円）や長期ビジョン（売上高５００億円）を見ると、今期（１７年５月期）の予想売上高２１８億円に比べて、かなり高い伸び率が必要になります。投資家から「本当に大丈夫？」という印象を持たれる可能性があると思いますが？

　【中村社長】　今期（１７年５月期）の業績については売上高・利益ともほぼ計画どおりで固まっている。さらに来期（１８年５月期）計画の売上高２７６億円についても８割がた目途がついている。現在やっているのは１９年５月期計画の売上高３５０億円に向けて、土地の手当て、企画、デベロッパーとの交渉だ。まず今期の数字がきちっと出れば、約束を守る会社と思ってもらえる。前期（１６年５月期）も言ったとおりの数字を出した。

　中期計画や長期ビジョンの達成に向けて、Ｍ＆Ａも活用して施工能力を拡大する。それによって事業の裾野も広がる。例えばＡという会社を買って、半分は現業を行い、後の半分は造注をやる。当社にはノウハウがあるから難しくない。

■長期ビジョンで売上高５００億円目指す

――長期的なビジョンとして、どのような会社を目指すのでしょうか？

　【中村社長】　当初この会社を設立した時から売上高５００億円の会社にしようと思った。そのためにＭ＆Ａという手段も考える。１９年５月期計画の売上高３５０億円にＭ＆Ａは入っていないが、長期ビジョンの売上高５００億円にはＭ＆Ａの想定もある。また、国内マーケットは縮小しているので、将来的には海外のマーケットに出たいと考えている。そこまでの道筋を私はつけるつもりだ。

――海外は具体的には、どの地域を考えていますか？

　【中村社長】　海外はベトナム及びインドネシアを考えている。既にインドネシアの分譲の状況と、ゼネコンの状況のリサーチを検討している。ベトナムはインフラの整備が進んでいるため有力で、すでにデベロッパーが進出している。

――最後に投資家に対するメッセージをお願いします。

　【中村社長】　株主還元は配当を基本としていたが、株主優待制度も導入した。配当性向は３０％を維持する方針で、内部留保の状況なども考慮しながら、可能な範囲で配当性向を引き上げていきたいと考えている。

――貴重なお話を聞かせていただき、ありがとうございました。