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2014年07月22日

ミロク情報サービス:第3次中期経営計画について代表取締役社長是枝周樹氏に聞く

■顧客基盤を活用したプラットフォーム戦略を推進し、新規事業を展開する

ミロク情報サービス:第3次中期経営計画について代表取締役社長是枝周樹氏に聞く ミロク情報サービス<9928>(東1)は、今年度を初年度とする第3次中期経営計画を発表している。「新しい価値創出へのチャレンジ」と位置付けているが、その取り組みについて、代表取締役社長是枝周樹氏に詳しく話を聞いた。

――第2次中期経営計画の最終年度である14年3月期業績は、売上高220億77百万円(当初計画比107.7%)、経常利益24億22百万円(同計画比112.7%)と計画を上回りました。続く、第3次中期経営計画の最終年度である17年3月期は、売上高260億円、経常利益40億円を目標にしていますが、どのような戦略で達成する計画でしょうか。

 【是枝社長】 第3次中期経営計画を3本柱に総括して申し上げますと、まず、既存ビジネスを確実に伸長させること、続いて、ネットビジネスのマネタイズ、最後に中小企業への事業再生支援の事業化です。この3本柱を顧客プラットフォーム(顧客基盤)を活かして実現していくことが第3次中期経営計画の経営目標(業績目標)を達成するためのポイントになると思っています。

――顧客プラットフォームを活かした事業展開について教えてください。

 【是枝社長】 皆さんは当社を会計事務所向けのベンダーとイメージされると思います。会計事務所に関しては、確かに8,400事務所のユーザーを保有し、全体の25%のシェアがあります。一方で、ERPシステムの中堅・中小企業ユーザーが1万7千社あります。それから小規模事業者向けに、ソフトウェアを会計事務所経由のレンタルで提供していますが、そのユーザーが3万社程います。さらに、家電・量販店で販売している業務用ソフト、こちらが4万社超の登録ユーザーがいます。そのほかに、ネット系のビジネス情報サイト『bizocean』のアクティブの会員が120万人います。それからお金管理アプリ『マネトラシリーズ』は、現在20万人強の方がダウンロードして使っています。もう一つが商工会会員向けの会計・税務のクラウド型アプリケーションの利用者がいます。当社は、これら幅広い顧客プラットフォームを保有していますので、ゼロベースで新規事業を展開するよりも、はるかにそのポテンシャルは高いと考えています。

――まず、既存ビジネスの拡大について教えてください。

 【是枝社長】 業務用パッケージソフトの販売やシステム導入の支援を行うことは、いわゆる労働集約型のビジネスです。つまり、システムを導入支援するサポート要員の人数、スキルによりトップライン(売上げ)が決まります。そのため、既存の戦力で飛躍的に売上げを伸ばすには限界があります。それを打開するには、営業・サポート拠点の拡充を視野に入れた積極的なパートナー戦略が不可欠だと考えています。パートナー戦略においては、パートナー企業が売りやすい、導入しやすい製品を用意するとともに、教育やサポートを含めた支援体制を強化します。その中で、拠点拡充に向けた資本提携等も視野に入れ、市場ポテンシャルに合わせた販売・サポート体制の構築を目指します。
また、パートナー経由でのパッケージソフト売上げが伸張すれば利益率が高まります。さらに、拠点拡充において新規顧客を開拓することにより、ソフト保守等のサービス収入が増加し、一層、利益率を向上させることができます。

――次に、新規事業についてですが、事業承継サービスについてお聞かせください。

 【是枝社長】 中小企業の事業再生や事業承継のニーズは、これから一層、高まると思います。事業承継サービスについては、様々な手法が考えられるので、現在、中長期の事業構想とマイルストーンを構築しているところです。我々としては、この事業化を数年かけて完成させ、2020年をターゲットに大きな収益の柱の一つに成長させたいと考えています。中小企業の経営者が『もう引退しようかな』と相談する先は、やはり税理士先生です。当社の強みである税理士先生との信頼関係を生かして、中小企業のスムースな事業承継のお手伝いができればと考えています。

――今後は、BtoCの領域までサービス事業を本格化すると伺いましたが。

 【是枝社長】 顧客プラットフォームにおいて、ビジネス情報サイト『bizocean』の無料会員が120万人を超えています。現状は、17,000点のビジネステンプレートを無料で提供していますが、一部の会員を有料会員にシフトする、または有料コンテンツを提供することも検討しています。
お金管理アプリ『マネトラシリーズ』においても、現在20万人強の方がダウンロードをして使っています。例えば、マネトラの経費精算機能を会計システムと連携したり、個人事業者に対する総合的な確定申告支援を行うなど、当社の強みを生かした新しいサービス展開が考えられますし、アイデア次第では全く異なるサービスに発展するポテンシャルがあると思っています。

――既存事業の拡大や新規事業について伺いましたが、御社のビジネスにおける基本的なスタンスや考え方を教えていただけますか。

 【是枝社長】 我々にとって、会計事務所の先生方はとても大切なお客様です。その先生方の顧問先企業の経営課題や悩みを先生方ともに解決していくことが、当社の使命だと考えています。それにより、会計事務所と顧問先企業の信頼関係がさらに強固になりますし、中小企業が元気になると心から信じています。
そのためには、お客様に喜ばれる新しい価値を創造し続け、中小企業のIT化を支援していくことが重要です。さらに、経営システムだけではなく、事業再生、事業承継サービスやネット上での付加価値サービスも含め、トータルソリューションを提供できる会社に成長させたいですね。

――御社のビジネススタイルに似ている企業を上げるとしたらどこになるでしょうか。

 【是枝社長】 既存のお客様をしっかり守りながら、これから新しい仕組みやビジネスモデルを作り上げていきたいと考えていますので、世界で唯一の存在になりたいですね。

――ご多忙にもかかわらず、インタビューの時間をとって頂きありがとうございました。

 以上のような取り組みを行うことで、2017年3月期連結業績目標として、売上高260億円(14年3月期比39億23百万円増)、経常利益40億円(同15億78百万円増)、純利益24億50百万円(同10億61百万円増)、売上高経常利益率15%(14年3月期11%)、RОE15%(同13%)を掲げている。

 同社では、第3次中期経営計画の目標数値は通過点と捉えていて、その4年後の2021年3月期は売上高500億円、経常利益率30%、RОE30%を目指している。

>>ミロク情報サービスのMedia−IR企業情報
提供 日本インタビュ新聞社 Media-IR at 11:26 | IRインタビュー
2014年07月15日

日本マニュファクチャリングサービスの小野文明社長に、これからの取組について聞く

 日本マニュファクチャリングサービス<2162>(JQS)の代表取締役社長小野文明氏にこれからの取組についてインタビューを行った。

日本マニュファクチャリングサービスの小野文明社長に、これからの取組について聞く

――日立メディアエレクトロニクス(以下、日立ME)、それからパナソニックより事業譲渡された事業について今後どのように運営していくのですか。

 【小野社長】 パナソニックについては、10月1日の譲渡まで時間がありますので、確定論ではありませんが、パナソニックの事業を承継する予定のパワーサプライテクノロジー株式会社(以下、PST社)で、既存のパナソニックの顧客・取引先との関係を維持継続することは決まっています。今後は日立MEから譲り受けた電源事業とPST社のシナジーが極大化するよう組織体制を検討していきます。

――その時、販売先に対しては、これは日本マニュファクチャリングサービスが品質保証をして、直接取引になるということになりますか。

 【小野社長】 これはまだ分かりません。当社が商社機能を持つか、それともPST社がその機能を有するか、いろいろ検討していく必要があると考えております。

――御社が掲げていらっしゃることを見ると、単なるアウトソーサーではなく、技術力も兼ね備えたNo.1アウトソーサーを目指すということですが、そうすると今回獲得された電源事業というのは、あくまでもEMSの一部で技術の範囲を高めたいということですか。

 【小野社長】 そうですね。電源も基板もそうですが、基幹部品ですから、全ての電化製品、自動車にも入っています。色々な製品に対して供給できるキーテクノロジーを獲得したといえます。製造業の現場では、モノづくりを知らない人がお客様工場に派遣される、また人材ビジネス会社で、人材教育の機能が無く、ただ派遣先企業に人を送るだけという状況もありえます。これではモノづくりの伝承はできないし、差別化も出来ない、いずれは淘汰されることになります。当社が行っている「neo EMS」というのは、ヒトとモノづくりのサプライチェーンから成り立ちます。もともと自社工場を持ったのも、志摩電子とTKRを連結子会社化したのも、モノづくりができる人材を育てるにはマザー工場が必要と考えたからです。我々は工場運営とか、モノづくりの技術を持って、人を育てていくということが基本概念です。それが人材ビジネスとモノづくりが融合する「neo EMS」です。どちらにも偏ることはありません。これは新しいビジネスモデルと言えます。

――今回日立ME、パナソニックの事業の一部を譲受けられたので、メーカーとなることを目指しているのかな、と思ったのですが、違いましたね。

 【小野社長】 そうですね。EMSを行っている企業を見ていると、キーテクノロジーが無いといえます。単純に労働集約的に製造受託するだけですので、利益が薄くなってきたり、お客様の生産の動向に応じて、売上が激変したりで業績が安定しません。我々は、家庭用ゲーム機で培った修理技術を手に入れて、モノづくりの中のリペア(修理)のエキスパートになろうとしました。そして、EMS企業を傘下にすることで、モノづくり領域を強化し、次はメーカーの電源事業の獲得となります。電源は技術的には、昔からありますが、代わるものがありません。現在の電源が多少縮小することがあっても、電源が無い家電製品はありません。それで、キーテクノロジーが無いEMS企業は淘汰されるというのが我々の判断でしたので、当社は、電源をキーテクノロジーとして選択しました。

――電源はどうしても必要ですね。

 【小野社長】 電源の中でも高圧電源は、日本の技術が上で、なかなか海外は追いついていません。この部分をパナソニックが持っています。我々はその部分を譲受けるわけです。電源の部分でもっと付加価値を付けることができたら、もっと差別化できるのではないかということで、現在、技術部門の課題として取り上げています。

――今後の収益の改善策ということで、国内、海外共にあると思いますが、まず国内の取組についてですが、従来の製造請負・派遣事業(IS事業)を強化するという戦略で間違いございませんか。

 【小野社長】 間違いございません。

――取組の中で、特に採用を強化するということですが、現在の人手不足の中で難しくないでしょうか。

 【小野社長】 これが一番難しいです。我々の行っているところが一番賃金が安いといえます。製造業は3K職場というイメージがあります。そのうえ、少子化の影響で、絶対労働人口は減少し厳しいといえます。今起こっているのは、同業者間での人の取り合いです。その様な状況の中で、雇用期間を定めない戦略を取っています。安定した職場で雇用することをアピールし、人を集める戦略です。今期は約1000名の増員を目指しています。

――最近の製造業の新しい動きとして、海外から人を持ってくるような動きが出てきていますね。御社の場合、中国、東南アジアにも展開していらっしゃるので、現地で採用した人をかなり持っているので、可能だと思うのですが、このあたりは如何ですか。

 【小野社長】 中国とベトナムで、大卒の技術者を採用して、日本語教育を行い、正規のワーキングビザで国内で働いてもらっています。

――中国の方の今後のビジネス展開についてお聞かせください。前期は赤字となりましたので、立て直しの方法について教えて下さい。

 【小野社長】 今、深センで志摩電子、東莞ではTKRの工場があります。現在の顧客業種構成や、最低賃金の上昇、または将来性のある案件とそうでない案件等それらをすべて鑑み戦略を立てています。今期は黒字化の予想です。一方、現在、中国から撤退する受託企業が増えています。そのような状況で、我々は足元を固めて事業を行っていますので、TKR、志摩電子の案件は増えています。チャンス到来というところです。昨年は一過性の要因として為替の不利益設定等がありましたが、それについては今期は解決されております。あとは生産計画が甘かったところもありますので、生産計画については本社の方で厳しく管理しています。それらを改善するだけで随分変わってきています。

――今、お話がありましたように、中国から随分撤退する企業があるということですが、日中の色々な問題もあって、日本の完成品メーカーがチャイナプラスワンで、東南アジアへ行くのに合わせて、受託企業も東南アジアへ行くということでしょうか。

 【小野社長】 一部はありますが、間違った情報が伝わっていると思います。まず、日本のメーカーは中国を出るという意識はありません。設備投資していますから簡単に撤退するということはできません。リスク分散するということで、一部をアセアンで製造していますが、アセアンと中国でモノづくりをすると考えています。撤退する下請けメーカーというのは、下請けの意識が骨の髄まで染みています。志摩電子もそうでしたが、2年間かけて建て直してきた結果、体質が変わりました。親方から言われたことは受けなければならないという下請的な発想で仕事を引き受けた企業は潰れていきます。その様な企業は沢山あります。我々は、出来ないことは出来ないとはっきり言って、収益改善を行ってきました。技術を高めるにも投資が必要です。『投資して新しい機械を入れますから、この単価では無理です』とはっきり言わないと、結局1年、2年後にはお客様に跳ね返ることになります。下請けとして無理なことは無理とはっきり言って断ることで、志摩電子は体質の改善が進み、日本法人は黒字体質となりました。TKRも同じような手を打っていきます。先ほどの話に戻りますが、アセアンに進出しても、中国のように一気通貫でモノを作ることはまだ無理です。部品供給は中国や日本から来ていますので、アセアンはまだ中国にとって代わるレベルまで来ていません。我々は、既に、ベトナム、マレーシアで事業を展開しています。また、タイ、カンボジアに進出予定ですが、あくまでも中国でのモノづくりと連動するという発想で行っています。

――そうしますと、中国の志摩電子とTKRの収益改善としては、足元の交渉の仕方、レベルアップ、新しい受注で十分に改善できるということですか。

 【小野社長】 改善する余地は十分にあります。ただ、タイミング、ライセンスの問題、アセアンへのシフトなど色々な問題を見極めていく必要がありますので、もう少し時間が必要です。ただ、どの方向に進むにしろ、手は打っています。どのような方向に進もうと、調査を入れて、お客様とも話をして、積極的に情報を集めています。我々はTKR、志摩電子を子会社化しグループとしての力が強くなりました。あるものはTKRで受けても志摩電子でやった方が安いとか、志摩電子で受けきれないものをTKRに持ってくるとか融通を利かせることで仕事量は増えます。また、中国、マレーシア、タイ、ベトナムでも案件が出てきますから、グループとしての総合力でいうと受注の入口が非常に広くなっています。これしか出来ないという下請けではなくて、これも出来ます、こっちも出来ます、また、今回のメーカーからの事業の譲受で電源も対応できますので、新たな展開が広がってきます。

――それから中国の労務派遣専門委員会についてですが、今後、派遣が制限されるので、これからは請負が主体になりますということですか。

 【小野社長】 元々の発想が、請負をやる前提で中国に進出しました。日本のメーカーの方から中国の工場がうまくいかないということで、当社で請負が出来ないかということで進出しました。当時、請負が出来なかったのは人件費が安かったので、日本のメーカーは、派遣以外は受け付けませんでした。ところが2、3年前から人件費が急上昇し、一人っ子政策もあり労働人口も減少しているため製造業で働く人の数が減っています。それに加えて、デモ、ストライキもありリスクも高いということもあり、法改正も頻繁に起こるので、どうしたらいいのか、ここ数年で大きく変わってきました。今日、やっとその時期が来たということです。中国では、元々労務派遣というのは、ライセンスが必要でしたが、途中からライセンスは中国ローカル企業などは、申請すれば全部認可されるものになりました。そのため、数万社の派遣会社があります。社会保険は加入していない、もちろん払ってもいない、水増しでごまかす。給与も最低賃金なのに、払ってもいない。この様な状態ですから中国政府に対して、低所得者の目が向いてきています。ここでちゃんとした労働政策を始める必要があります。まず、労務派遣の規制をかけようとしたのですが、ただ規制をかけると仕事が減ってしまう。そのため、外包(がいほう)契約を作りました。これはライセンスの必要はなく、アウトソーシング全般をさすような内容です。請負も含んでいるという前提です。ところが、細かく規定しないまま作ってしまったので、外包契約だけが独り歩きしてしまって、これがまた派遣業者の悪の温床になってしまいました。そのため、人力資源社会保障部(日本で言う厚生労働省)の直轄組織である中国労働学会 労務経済及び国内労務派遣専門委員会(中国労務派遣専門委員会)が、派遣に代わって製造請負に着目し、今回の製造請負研究プロジェクトを発足したのです。今後、製造請負がスタンダードに変わってくる可能性があります。今の時点では、まだライセンスとして成り立っていません。このプロジェクトの中で、外資として参加しているのは当社だけです。当社が参加している理由は、当社が持っている請負のノウハウを提供することです。これを中国全土に広めることが求められています。当社は日系企業のみをターゲットにしています。これから発表されて、派遣、外包に代わる仕組みとして、試験的な段階で、モデル事業所を作っていきながら、早ければ年内に製造請負に関するライセンスが発行されるのか、来年になるのかそのくらいのレベルで推移しています。

――どのような点が中央政府の目に留まったのですか。

 【小野社長】 何が、中央政府を引き付けることになったのかというと、日本の例で言うと、例えば、派遣というのは1800円の請求単価があって、1200円を社員に払うことで、その差額で、保険支払、設備投資、教育を行います。派遣で働く側にとって請求単価が上がらない限り、時給は上がりません。製造現場は何を行っているかというと、たとえば100人で製造ラインを動かしています。最初は赤字ですが、これを何とか1年後に80人で動かします。80人になった時、請求は80人では行わず、100人と同じ成果を出して90人分の請求を行います。人数を減らしたのは当社の努力です。当社は実際は80人で稼働しているため、10人分当社が余計にもらいます。お客様にとっては、本来100人のライン現場だったのが90人分の請求であれば10人分の人件費が減ります。我々は、10人分の請求金額で得たものを、社員に分配することで、給料を上げることができます。この仕組みを中国政府に説明しました。現在のシステムでは、中国ではこれ以上給料を上げることは出来なくなっています。これ以上給料を上げると、企業はアセアンに出ることになります。そのため、当社が提案した請負のシステムに着目しています。このシステムを作れば、民衆の不安が収まることになります。頑張って給料を上げるシステムは請負しかないということを理解したのです。その結果、製造請負研究プロジェクトが発足し、そのプロジェクトに当社が参画したのです。

――中国で製造請負を行うにはライセンスが必要になるということですね。

 【小野社長】 将来的には、法的にきちんと整備されて、ライセンスが発行されると聞いています。今回の製造請負研究プロジェクトに参加していて且つ適正な管理ができる企業に対して許認可がされると思われます。現時点そのプロジェクトに参加している企業の中で、日系企業として唯一当社が入っています。

――今後の収益の拡大を期待しています。お時間をいただき誠に有難うございました。

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提供 日本インタビュ新聞社 Media-IR at 12:46 | 明るい未来へ向けて
2014年07月02日

翻訳センターの東郁男社長に聞く、世界の語学サービス会社トップ10へ

【分野・領域拡大で成長力加速!】

■『言葉の課題』解決へ提案力磨く〜企業のグローバル化を追う

 翻訳センター<2483>(JQS)前期(14年3月期)連結業績は、売上高8,772百万円(前々期比20.6%増)と過去最高売上高を達成したが、戦力強化のための人員増による販管費増加や東京本部移転費用等の増加で利益面は減益に終わった。今期は、第二次中期経営計画〜『言葉に関する』事業領域の拡大で『新たな価値創造』〜の仕上げの期を迎え、また、第三次中期経営計画立案を視野により高い発射台構築へ挑む期だ。

 事業環境は、企業業績が好調さを維持していることも支援材料となり、売上・利益ともに過去最高の更新へ向け順調な滑り出しのようだ。

 東郁男社長に同社グループが目指す新しい姿と取り組みを聞いた。

東郁男社長

■主力の翻訳事業、医薬・工業分野が先導、事業展開にシナジー効果

――前期は成果も多くまた、新たな課題もあると思います。特に、アイ・エス・エス・グループ子会社化で、通訳、コンベンションなど新たな事業領域が一気に広がりました。前期は増員・東京本部移転など、体制整備も進んでいます。本部移転後のご様子、足元の状況をお聞かせください。

 【東社長】 東京本部移転のタイミングでアイ・エス・エスも同じビルに移転したので、グループ間でのコミュニケーションが大きく改善されました。移転は両社の営業拡大に寄与しており、足元の進捗はほぼ計画通り進んでいます。当社の業績は取引先の決算期の関係もあり上期(4〜9月)と下期(10〜翌年3月)でみればやや下期偏重型です。さらに上期でも第2四半期にウエイトがかかる傾向があります。

 売上の約7割を占めるコアビジネスの翻訳事業は、医薬分野と、電気・通信関係企業などで受注が増加している工業分野で良い動きがみられます。

 翻訳事業以外のトピックスとして、アイ・エス・エスが展開するコンベンション事業において、2015年以降に開催する大規模な国際会議を既に複数件受注しております。昨年受注した「第5回アフリカ開発会議(TICADX)」の運営ノウハウ・実績が高く評価されておりますし、日本国内での国際会議開催件数増加を目指す観光庁の姿勢も追い風となって、コンベンション事業は今後も期待できると思います。

■技術貿易収支の黒字幅拡大の加速〜見逃せない成長へビジネスチャンス!

 【東社長】 第二次中期経営計画では経営ビジョンを「すべての企業を世界につなぐ言葉のコンシェルジュ」としました。いまや企業のグローバル展開は不可欠な課題です。言葉に関連したビジネスに携わる以上、お客様が抱える言葉に関する課題を解決する提案が必要です。『期待以上のご満足をいただけるサービス提供』が大事なのです。企業のグローバル化と特許や技術の輸出増大基調、さらに、当社の売上高増加の推移は同じ傾向を辿っています。例えば、メーカー企業が海外で製造・販売するにはその国での特許・ライセンスを取得しなければなりません。国際的な技術交流の増加で日本など先進国の技術貿易収支の黒字幅が拡大するという傾向は加速するでしょう。この変化は決して見逃せないビジネスチャンスだと考えています。

拡大する技術貿易

■『収益機会の拡大』・『収益性の向上』を求め〜ISSグループとの「共同営業・クロスセールス」を推進

――今期は、売上高、利益とも過去最高を更新する業績予想を発表されました。新規事業への取り組みを含め具体的取り組みについて・・・・。

 【東社長】 目指している方向を座標で言いますと、横軸が「収益機会の拡大」(ISSグループとの営業シナジー発揮・新たな翻訳分野の拡大・受注の大型化・専門性の強化)、縦軸が「収益性の向上」(業務効率化・翻訳ツールの利用促進)です。その横・縦軸を伸ばした対角線上の領域を目指します。

 「事業領域の拡大」で見ますと、一例ですが、従来ISSグループは通訳・派遣・コンベンションサービスで企業の管理関連部署のお客様を対象に『専門性と強み』を発揮してきました。一方、翻訳センターは、翻訳サービスを中心に企業の『技術関連部署』をお客様とする営業を行っておりました。それぞれがお客様のニーズの一部分をカバーしていたに過ぎないことが判り、今では双方の情報を共有、相互に生かす「共同営業・クロスセールス」を推進し、最大限のシナジー発揮を追求したことで、成果を生み始めています。これからは顧客層の拡大で成果最大化に挑みます。

■ローカライゼーション〜『翻訳事業の第5の分野』へ育成、体制確立を急ぐ

 「専門性の強化」では、既存4分野で、それぞれの専門性を高め強化するなど、引き続き重点施策として注力していきます。特に、ローカライゼーション/マニュアル翻訳事業は、専門性を磨くほど強化できる領域です。昨年6月の(株)アイタスからの事業譲受により英日ローカライズ案件でノウハウや実績を蓄積し活用する体制を整備したことから、ローカライゼーションを『翻訳事業での第5の分野』に育てることを視野に、ローカライゼーション「推進部」を同「営業部」として今期から独立させています。今後は、国内の電機・機械メーカー、情報通信企業をターゲットに、英日ローカライズ案件だけでなく『日本語から多言語翻訳』の受注増加への体制確立を急ぎたいと考えています。

■利益成長に応じ継続的増配へ

――今期業績予想並びに配当についてお聞かせください。

 【東社長】 今期は、これらの施策を着実に実行し、売上高94億円、営業利益4.8億円、経常利益4.8憶円、純利益2.7億円という過去最高の業績更新に挑みます。また、この過去最高の業績予想値を踏まえ、今期の配当は3円増配の48円を予定しております。当社はこれまで業績が厳しい局面においても減配や無配を行ったことは一度もありません。今後も利益成長に応じた継続的な増配を目指してまいります。

■翻訳専業初の売上100億円達成『言葉に関する総合サプライヤー』へ

翻訳センターの目指す姿

――最後に、当面の目標・売上高100億円企業のイメージをお聞かせください。

 【東社長】 日本において翻訳専業で売上高100億円を超えた企業はありません。また、当社は世界の語学サービス会社ランキングで12位というポジションにいますが(2013年調査)、売上高が100億を超えればトップ10入りも間違いないでしょう。私たちは「すべての企業を世界につなぐ言葉のコンシェルジュ」として、また、言葉に関する総合サプライヤーとして、お客様の言葉に関する課題を解決し続けていきます。

――有難うございました。

>>翻訳センターのMedia−IR企業情報
提供 日本インタビュ新聞社 Media-IR at 12:14 | IRインタビュー